三套薪资方案及绩效考核说明（2013年升级版）

三套薪资方案说明（2013年升级版）

    保证完成任务，全力以赴目标，誓死捍卫承诺，成就辉煌人生！

一、回款与纯销定义、成长率的计算方法及相关管理制度

1、回款与销售均以结算价计算，回款系指客户回款，销售系指品牌纯销（终端实际拉单销售，由客户盖章并签字确认，其中连锁及商超客户按实际拉单纯销额折算成结算价计算；分销客户亦按实际拉单销售额折算成结算价计算，总额达到上期回款额后，即停止计算（因有销售支持及终端配送产品业务人员未严格要求客户执行而多出的销售，大家都懂的），直到下一期回款后再重新开始计算；个人负责什么计算什么，不负责的不予计算。计算岗位工资级别时，负责拓展的按回款核算，负责协销的按纯销核算，都负责的一并计算。计算奖励时，先款后货客户（分销客户）负责拓展的按回款核算，但相应回款奖励需在相应回款额纯销完成后方予发放；负责协销的按已回款纯销核算与发放。先货后款客户（连锁、商超及部分分销客户）负责拓展的按纯销核算，但相应奖励需在相应纯销回款后方予发放；负责协销的按纯销核算与发放。

2、月客户回款成长率=所负责各客户月实际回款成长率（各客户月实际达成回款额与月承诺回款额之百分比）与相应客户月承诺回款目标权重（相应客户月承诺回款目标占总承诺回款目标的百分比）的乘积之和。

由于客户回款有一定的不确定性，故允许有一定数量的回款客户主体发生转移，如计划的甲客户未回款，但通过乙客户或丙客户达成回款；但转移客户数不得超过总计划回款客户数的30%，若超过30%的转移率，说明计划过于随意，不严谨，属态度问题不予核算；但若转移客户为新客户，则不受此条限制。

3、月品牌纯销成长率=所经营各品牌月实际纯销成长率（各品牌月实际达成纯销额与月承诺纯销目标之百分比）与相应品牌月承诺纯销目标权重（相应品牌月承诺纯销目标占总承诺纯销目标的百分比）的乘积之和。

4、年度月均客户回款成长率=当年所有月度客户回款成长率之和除以相应月数。

5、年度月均品牌纯销成长率=当年所有月度品牌纯销成长率之和除以相应月数。

6、坚决坚持买一赠一政策：

1）买一赠一政策申请无效；送与不送、什么时候送、送给谁、怎么送，决定权在营销中心；

2）受赠者资格：只有自己的原有客户与品牌的回款与纯销达成率连续三月100%及以上的员工方有受赠资格；

3）任何人（包括新聘或新派往的及代为维护的员工与领导人）在未达成买一赠一结果前，其代为维护的客户在维护好的前提下，均只能按该客户实际回款或纯销业绩的50%核算；

4）达成赠送的条件之一是必须在所辖区域开发经营好同等规模的客户，在所辖区域谁先开发经营好同等规模的客户谁就拥有优先受赠权；

5）达成赠送的条件之二是连续三月达成月度计划回款及纯销目标；

6）有资格的受赠者，上述条件一与条件二达成任意一个即可享受赠送。

7、财务每月出具三份确认书：

1）各市场、各营销人员月度回款、纯销、与应收账款确认书：营销人员必须签全名以对其真实性负责，同时财务必须逐笔与客户核实并在营销人员及其上级签字后郑重签名，确保其真实性；

2）各市场、各营销人员月度费用核销及个人欠款结清签字确认书：每月个人欠款必须清零；当月费用必须当月报销完毕，跨月一律不予报销；同时财务必须逐笔与客户核实并在营销人员及其上级签字后郑重签名，确保其真实性；

3）老客户开发、新客户开发确认书：所有开发，无论新老客户，均需本人申请，其上级审核签字确认，财务审核签字后方能执行；

4）以上三份确认书必须保证绝对的真实性与准确性，若有虚假，由最后被发现的责任人负责追回，同时给予造假责任人双倍的处罚；若未能追回的由最后被发现的责任人负责赔偿。

5）有上述三份三方（营销人员、直接及上级领导、财务经理）签字的书面确认书的营销人员，其工资、奖金与提成均可按考核后结果正常按月发放；上述三份确认书若有缺失或签字不全的，其工资、奖金与提成一律不予发放，责任自付。

8、人事行政部每月每人出具一份绩效考核表（含业绩与工作考核），需全面、真实、及时、可复查，由当事人、直接及上级领导、人事三方签名。

9、年度先进工作者、积极奉献者评选资格：

年度平均绩效考核分95分以上（或满意率95%以上），达成年度工作目标，且年度无旷工、无病事假、迟到早退在5次以内的员工；

二、薪酬选择与调整考核办法

10、新员工入职可自由选择高薪低奖励或中薪中奖励或低薪高奖励方案，对于有一定基础的新员工可以给予最多三个月的基于能力评估的固定高薪低奖励保护期，后期可自行依据业绩状况申请由前向后升级，但任何人在任何情况下均不得由后向前倒退；

11、基薪（考勤工资）中包含100元住房补贴（公司集中安排住宿者需交给行政部统一安排）、底薪、岗位津贴；                           

12、在同一级别内的工资升降级直接依据其前三月实际达成平均总业绩（月度回款和/或纯销之和，负责什么计算什么）所对应之月度工资级别确定，每月均可调整，但原则上不得跨级，可暂时享受该级别最高或最低级别工资；

13、所有月度成长率均以其前三月实际达成金额之平均值为参照基数。                         

14、每年的3、6、9、12月为跨级升降考核月，必须是连续三月达到或低于相应升降级目标，并需经公司管委会确认后方能调整。

15、实际月薪=考勤工资×考勤考核分。

三、分配原则、营销流程与业绩分解

16、分配原则：谁开发、谁回款、谁销售、谁服务、谁受益、谁承担。

17、营销包含营（市场拓展）与销（市场协销）两个方面，负责营的主要负责客户及终端的拓展与客情维护、策划并实施营销方案、完成客户回款任务、争取好的免费的陈列位、广宣位与活动位、协助达成品牌纯销任务、收集并反馈客户及市场信息；负责销的主要负责客户及终端的跟进与客情维护、策划并实施动销方案、完成品牌纯销任务、充分利用好免费的陈列位、广宣位与活动位、协助达成客户回款任务、收集并反馈市场及竞品信息。

一方面营与销的每一步流程的达成者均有资格获取回款与纯销的相应流程的业绩及奖励份额，另一方面任何人均只有直接负责并完成了某一流程后方能享受相应流程的业绩及奖励份额，也就是说没有及时自觉提供可核实证据证明自己参与并完成了该流程的任何人，均无权享受相应流程的业绩及奖励份额。

营与销的流程及回款与纯销奖励分配方案及说明如下：

1)    此表主要的作用是理清营与销的流程，帮助销售人员掌握营与销的关键节点，提高工作效率；同时也是金方分配原则的落地工具，充分体现“只要你做到了，就一定会得到”的公平、公正、公开的三公原则，合理实施业绩分配；

2)    上表中拓展业绩包含开发与日常回款业绩，均可照此流程对照落实到人；

3)    此处活动系指协销人员自行组织实施的小型推广活动或自主策划并实施的系统联合推广活动，若是有其他员工支持参与的大中型活动参照第六项第25条执行；

4)    依照此流程，遵循金方“十八字”分配原则，任何员工直接完成上述流程中某一流程，则该流程业绩份额理应划归直接达成的员工所有；

5)    无论是独立达成，还是合作达成，相应业绩归到个人名下后均需按绩效考核办法考核后发放。

四、目标制定与奖励系数及开发奖励办法

18、全年保底成长30%既是公司对所有业务人员的最基本的要求，同时也是所有业务人员对公司最基本的承诺和职责！因为，年保底30%成长率既是公司得以生存与发展的底线，同时也是任何业务人员赖以生存和发展的底线！为激励所有员工勇担责任，敢于承诺，积极进取，倔壮成长，遵循此“年保底30%成长原则”及“奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊胆颤”的奖罚原则，以相应前三月各客户回款或各品牌纯销达成之平均值为基数，乘以110%即为次月相应承诺回款或各品牌纯销目标。未达成承诺目标的奖励系数为30%，达成承诺目标的奖励系数为100%，超越承诺目标120%的奖励系数为110%，超越承诺目标150%的奖励系数为120%；超越承诺目标200%的奖励系数为130%。

19、所有新开客户，一律给予1%+1%的开发奖励，第一个1%在回款后的次月随工资兑现，第二个1%在纯销完成后的次月兑现；新开客户及纯销完成必须保证绝对的真实性，一旦发现弄虚作假，一律给予当事人所有因此获得利益的双倍惩罚，其直接领导人还需承担50%的连带责任，其二线领导人还需承担30%的连带责任。

五、基准扣率升降与奖励基数关系及奖励考核办法

20、目前市场竞争异常惨烈，某些系统或市场让利或降低折扣也将在所难免，同时也为规避某些不负责任的业务人员随意降价及降低折扣，并充分体现多劳多得、优劳多得的原则，特作出如下规定：每个品牌或特殊产品公司将确定基准扣率，低于或高于基准扣率的其奖励基数亦将相应调整，详见《基准扣率升降与奖励基数关联表》。

21、所有奖励中70%属于月度奖励，于次月15日考核发放；30%属于年度奖励，年度奖励在年终统一考核发放； 

22、所有月度及年度奖励均需在考核后发放（所有涉及绩效考核的项目若考核分低于60分即等同于零，下同）：

实际月（年）度业绩奖励=【核算月（年）度业绩奖励×月（年）度绩效考核分】－超支费用－超额退换货；

年度绩效考核分=当年所有月度绩效考核分之和除以相应月数。

23、所有上级月度与年度奖励或费用支持均为相应核算值减去所有直接下级相应奖励或费用支持的差。

24、为保证绝对的执行力及对内的公平性，对年初已与公司签订2012年工作合同的员工与部门，也需同时按照新方案执行，但公司给予一个特别保证措施：到年终达成原合同年度目标的个人或团队，若其收入（含新方案开发奖励）少于老方案，公司将无条件予以补齐。

六、合作双赢利益分配支配机制

25、所有业务人员既要各负其责，也需相互支持，为鼓励业务人员相互协作，做到人尽其才、才尽其力，发挥团队作战优势，保护支持及被支持个人与部门的共同利益，既提高支持人员及部门的积极性，又避免被支持人员与部门的依赖性，保证达成促销活动的最佳效果及最佳费效比，同时充分体现谁开发、谁回款、谁销售、谁服务、谁受益、谁承担的责任分配原则，特此规定：

1）原则：所有业务人员相互支持时原则上均采取有偿服务的原则，相应人员必须谁去都须尽责、相应费用必须谁用谁需承担、相应业绩必须谁服务谁享有；

2）所有支持人员（含拓展、协销与促销，下同）参与的任何终端的动销活动，其形成的纯销额属所有参与人员及其部门分别所有，包括部门内部之间的互相支持（温馨提示：尽管支持人员直接产生的纯销额属于支持人员及其部门，但事实是，支持人员工作越努力，纯销效果越好，参与现场销售的当事业务人员获得的现场纯销额也会越大，且其仍然享受回款带来的工资与奖励及费用支持，尤其是后期销售额必将大幅增长，属于典型的以小博大，这份付出是必须的、合理的，更是超值的）；

3）考虑到分销部客户系底价供货，折扣较低，且配送政策较大，若是连锁或商超部门的员工支持分销部的活动，其参与活动带回的业绩在计算工资与奖励时需减半计算；

4）若是分销部员工参与连锁或商超部活动，或分销部内部支持，或连锁及商超部内部支持，其参与活动带回的业绩在计算工资与奖励时按各自部门标准正常计算；

5）所有支持人员参与的任何终端的动销活动所产生的任何费用均无条件由被支持的员工与部门承担；

6）现款底价客户必须承担我方所有活动人员食宿费用，并依据销量给予我方活动组零售额2-5%的奖励，同时客户必须保证不扣减店内营业员的任何提成与奖励，不能保证上述三条的除直接负责的员工与部门自行组织活动外，恕难额外派人支持；

7）奖励点数细则：为补贴活动主办部门与支持部门的费用不足，所有要求活动支持的现款底价客户，若促销组销售我公司产品＜2000元客户仅需付零售额2%的奖励，销售我公司产品≥2000元客户仅需付零售额3%的奖励，销售我公司产品≥5000元客户仅需付零售额4%的奖励，销售我公司产品≥10000元客户仅需付零售额5%的奖励；

8）此笔费用需全额上交公司，任何人不得私分，否则视同贪污；由活动主办部门与支持部门按纯销业绩达成比例分配，用于补贴市场及奖励费用的不足。

9）若活动结束后当月底前相应业务人员未能按照相应标准全额收回相应的纯销奖励的，则相应的奖励金额直接从该业务人员的个人工资与奖励中先行扣除，若后期收回的可与补发。

26、为保证专职促销员及流动促销员销量及利益最大化，同时体现合作双赢、公平合理的原则，促销员均由促销主管和终端协销人员共同招聘、培训与管理，所有由专职促销员与流动促销员达成的纯销额，促销主管与相应终端协销人员各占一半，责任共担，利益共享。

27、为保证系统销量最大化，避免某些业务人员完全依赖专职促销员，随意上促销而又对促销员管理支持不力，尤其对非专职促销点及系统销售不积极、不负责任的状况，特别要求，所有终端协销人员其开发并负责的兼职促销点与专职促销点的比例不得低于2 ：1，所有低于2 ：1的，其专职促销点的纯销量无条件再减半计算，即只能按25%核算（参见上一条）。

28、为彻底解决销售瓶颈，加快货物消化速度，减少客户货物积压及效期风险，提升客户满意度，缩短回款周期，增加回款量，帮助有能力、肯付出的拓展人员多开发客户、多回款，为公司更为自己多创效益，公司鼓励并支持拓展人员在符合条件的地区或系统招聘并管理使用优秀的协销专员，壮大销售队伍；但为避免盲目招聘及疏于管理的不良现象，公司规定使用任何协销专员的预期年度最低有效纯销额为60万元，任何协销专员若年度纯销额低于60万元，则其直接上级需个人承担该专员全年全部工资、福利、奖励、费用总和的10%以示惩戒（从其个人收入中直接扣除）。

七、费用支持分解及退换货内部管理办法

29、以团队为单位，每月给予团队一定额度的业务费支持，市场拓展按回款计算，市场协销按纯销（分销部为已回款纯销）计算，支配权限为基层60%、中层20%、高层20%，但原则上由团队最高领导人负责统一调配，且只能在相应项目额度范围内专款专用并按程序核消，按月结算，超支自付，结余顺延，年终决算；为提高工作效率，提高资金利用率，所有小型培训及日常促销活动由拓展及协销人员自行承担及本土储备兼职人员实施，除大型培训及活动外原则上公司不再从武汉派人；其中武汉市场因没有长途交通费用但市场跨度较大，故差旅费支持标准减半执行，日补贴标准不足的部分可凭票在差旅费中部分核销，但最高不得超过其差旅费单项额度标准。

30、除新入职员工外，任何人任何费用支出均不得超出额定额度，超出自动停止费用核消；特殊情况下可申请借支，但原则上最高不得超出20%；当月超支的费用需从个人月度奖励及工资中支付，后期费用额度若有结余的可予以补发。

31、所有占用公司资金均需按照日息万分之五计算资金占用费，分销部允许占用额度为零，连锁、商超事业部允许占用额度为其前三月月均回款额的三倍（2013年一季度暂时放宽为五倍），超出部分自理，谁超出谁买单，承担比例为：拓展/协销=50%/50%，直接责任人/直接上级=8/2。

32、退换货内部管理办法：

1）为保护业务人员利益，所有当月非正常原因退换货超出2%的，一律要求客户做订单再打款增加额度后方能执行；

2）当月若发生超额退换货，依据效期不同直接责任人（含拓展与协销）需承担相应的责任：有效期在12个月以上的需承担相应金额的30%；有效期在6个月以上不足12个月的需承担相应金额的50%；有效期不足6个月的需承担相应金额的70%；已过有效期的需承担相应金额的100%；

3）当事拓展人员与协销人员须各承担超额退换货额相应损失的50%的责任，当月未能冲抵完的部分依次逐月冲抵，仍有超出的从年度奖励中冲抵；

4）直接责任人的直接上级尚需连带承担其直接下级相应承担金额20%的责任。

八、差旅费补充规定

33、所有地市县业务人员，须向公司报备一处常驻地，非当地员工且在当地没有自有固定住所的，公司每月给予300元综合补贴，该处不再享受其他任何差旅补贴及日常补贴。

34、任何地县级业务人员在其常驻地原则上一月不得逗留超过一周，超过一周的天数若无特殊原因并事先请示营销中心同意备案的，视同旷工处理。

九、业务人员晋升与降级考核制度

35、试用期员工转正：试用期原则上为3个月，需连续三月月均总业绩达成或超过预备客户（协销）专员级别，且绩效考核分在90分以上者可以转正，有突出贡献者可申请提前转正。

36、末位淘汰制度：任何员工若连续两个月业绩未达成承诺目标的50%、同时绩效考核分低于60分，且业绩排在最后一名，属于严重不称职；或任何员工若连续三月未能达成承诺目标的50%，无条件待岗或离职。

37、代理经理制度：基层员工若个人总业绩连续三月达成或超过五级客户（协销）专员级别，且个人绩效考核分在95分以上，经公司管委会批准即可成为代经理，可以开始带团队，享受每月200元的代经理津贴，但尚不能享受战区（项目）经理享受的级差奖励。

38、代理经理转正：代经理若连续三月团队总业绩达成预备战区（项目）经理级别，且培养了两个以上的合格客户（协销）专员的，可以转正成为预备战区（项目）经理，享受预备战区（项目）经理待遇。

39、战区（项目）经理降级制度：战区（项目）经理，若其团队总业绩连续三月低于相应预备级别或连续两月低于相应预备级别且团队中合格客户（协销）专员少于两人的，即自动降级，成为代经理，暂不享受战区（项目）经理享受的级差奖励；

40、代理总监制度：战区（项目）经理若团队总业绩连续三月达成或超过五级战区（项目）经理级别，且团队平均绩效考核分在90分以上，经公司管委会批准即可成为代总监，代行总监职能，享受每月400元的代总监津贴，但尚不能享受总监享受的级差奖励。

41、代理总监转正：代总监若团队总业绩连续三月达成或超过预备总监业绩，并培养了两个以上的合格战区（项目）经理，且团队平均绩效考核分在95分以上，可以转正成为预备总监，享受预备总监待遇。

42、总监降级制度：营销（市场）总监若其团队总业绩连续三月低于预备总监级别或连续两月低于预备总监级别且团队中合格战区（项目）经理少于两人的，即自动降级，成为代总监，暂不享受总监级差奖励，只能享受经理级差奖励；

43、区域、品牌、客户及下属脱离机制：任何员工所辖之区域、品牌、客户及任何领导人之直接下属若出现连续三月回款或销售目标达成率低于50%的，则相应区域、品牌、客户及下属自动与该员工或领导人脱离，改由其他员工或其他领导人负责；特殊情况下可给予该员工或领导人最多一个月基于对赌协议基础上的宽限期。

44、超越脱离与复活回归机制：若某位领导人直接下级中之一支发展迅速，已达到甚至超越该领导人的业绩与团队水平，而该领导人其他下级尚未达成相应级别业绩与团队水平时，则已平级或超越的那一支因超越自次月始暂时与该领导人脱离，该领导人将暂时不能享受此支团队的团队业绩；若在三个月内，当该领导人所领导的至少另一支也达到相应级别业绩与团队水平时，则先前脱离的那一支可复活回归；超过三个月仍未能达成并复活回归的则永久脱离。

45、调整与激励制度：公司承诺没有特殊原因，对于责任人的岗位将不进行调整，如确需公司工作和发展需要将被责任人调整至新岗位，或被责任人发生升降级的，则责任人在原有岗位所享有的月度基薪及月年奖励按照其实际在该岗位工作时间与业绩进行计算享有，并从调岗之日起按照新岗位的激励制度享受新岗位的激励，新岗位激励将由公司和责任人签署新的“工作合同”。

46、独立事业部分红制度：任何总监其总业绩连续三月达到或超过八段以上，且团队绩效考核分在95分以上，即有资格申请成立独立的事业部，一旦获准成为独立的事业部负责人，即可在享受正常工资、福利、奖励之外额外享受独立事业部分红权。

                                                                                 人事部

                                                                              2013年1月15日