推荐绩效考核数据背后的人情

作者 HRyifan 2013-01-24 11:04 853

　某部门经理在拿着计算器给我计算一个绩效考核数据：

　　“看，A这个人的绩效考核结果再降低10%，B这个人降低5%，C保持不变……”

　　“**总，您不是已经告诉大家这个月绩效已经定下来不动了吗？现在怎么还要改？”

　　“上面领导觉得我们的绩效考核结果没有拉开差距，所以必须要这么做。”

　　“可之前和你谈他们的工作表现时，你觉得这些同事这个月都还蛮卖力的，这样子强制拉开差距，可能会引起大家的不满啊~”

　　“这是领导的意思，他们不满有什么办法？”

　　“……”

　　就因为领导的一个意思，部门经理就把已经承诺给员工的绩效考核结果随意的更改了，如此的随意变更，不仅让人觉得绩效考核就像一个被领导随意打扮的小姑娘，而且还伤了员工的心，他们这样做对吗？

　　我觉得我们需要想清楚关于绩效考核的几个问题。

　　第一，我们为什么要做绩效考核？

　　1.对员工工作表现的客观公正的评价。

　　2.对表现优秀的给予奖励，对表现不好的予以处罚，促进团队的集体上进。

　　3.部门领导实施管理的一个显性手段，可以提高部门工作效率。

　　第二，绩效考核结果的实施与运用在哪里？

　　1.奖优罚劣，末位淘汰的重要依据；2.部门晋升、加薪、奖金分配和先进称号奖励的一个重要依据；3.组织培训的一个主要参考依据。

　　第三，绩效考核的主要原则是什么？

　　1.考核指标制定时双向沟通的原则；2.工作过程中领导需进行指导的原则；3.考核过程中客观公正的原则；4.考核结果透明公开的原则。

　　5.考核结果应用时奖罚分明的原则。

　　第四，让我们来探讨下“绩效强制分布（末位淘汰/活力曲线）”的目的、合理性以及弊端：

　　一）强制分布的目的：

　　1.传递考核压力，增强组织活力。

　　2.找出工作能力差的员工进行末位淘汰。

　　二）合理性：

　　1.理论假设：组织中总归有那么一小撮人做的不好，找到他们，惩罚他们，干掉他们。

　　2.胡萝卜加大棒中的“大棒”——要让大家感受到绩效压力，做的不好就要滚蛋，所以大家都要好好做。

　　在谈到“绩效强制分布”时，就不得不谈一谈GE公司的“活力曲线”了。

　　活力曲线的操作步骤基本如下：

　　1.以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。

　　2.利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。

　　然而我们应该看到的是：活力曲线是GE绩效考核的主要办法，但是这个制度之所以能够成功，并成为业内典范，是因为JackWelch　花了十年的时间来培育相匹配的绩效文化，具体来讲，可以表述如下：

　　1.JackWelch对C类人员的定义是：“把人留在一个无法帮助他茁壮成长的地方，才是真正无情的假仁慈”

　　2.人力资源循环体制：每年4月在每个事业单位展开历时一天的人事检讨会议；6　月进行两小时的视讯会议，追踪人事检讨会议的后续进度；11　月再举办第二次人事检讨会议，确认各单位均已贯彻执行4　月间所达成的协议。借此制度，GE展开对A类、B类和C类员工的分别处理，不断强化对精英人员的培养和守护，培训尚有潜力的员工，剔除表现不好的员工。

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2024-07-01 09:18

全部评论(10) 我参与的评论

10楼 bowell

看过，支持呕心沥血的原创，写自己过去，做好眼前事情、放眼未来之路，脚踏实地，走起....

请阅读本文章，看完再投噶！http://bbs.hrloo.com/home.php?mod=blog&type=home&action=show&id=72478

2013-01-30 16:37:46 回复赞(0)

9楼首席人才官的北漂生活

学习

2013-01-27 16:19:49 回复赞(0)

8楼 A阿珂

看开你单位至少采取了360的考核办法，只是还有徇私舞弊的行为，但360是有一定的客观性，随着现在的民营企业的增多，人力资源学科在向着成熟发展，以后针对这个问题会越来越敏感的，而且我觉得现在人力资源的工作有一部分是比较理想化，在企业的实操是有一定的困难。如果站在老板的位置想，人力资源又是一个怎样的发展方向呢？在我感觉人力资源永远抛不开老板自私的念头

2013-01-25 14:32:27 回复赞(0)