(1)重视培训过程,才有好的培训结果。培训计划和相关资料、参与人员等是培训的输入,培训组织和实施是培训的过程,培训效果的取得是培训的输出,如果对培训进行简单管理,即只要结果(就是培训效果要好,简单来说,就是学员、讲师、公司三方都满意,学员学到了东西,提高了技能,公司整体效益得到了提高,员工稳定性好等)而忽视过程的把控(如培训管理制度不完善或执行不力、培训需求调查和分析走过场、培训计划是简单做加法和汇总、培训课堂纪律涣散、培训前后工作行为改善与不改善都不会受到奖励和处罚等),我认为,这样的想法只能是一厢情愿、空中楼阁、海市蜃楼、黄粱美梦。我们常说,好的结果必须依赖好的过程才可能取得,没有好的过程是不可能有持续稳定的好结果,即使偶尔取得好的结果也是凑巧的事。
(2)培训过程还有其他方面。除了本周讨论的培训前准备、培训秩序、不及时培训、员工参与积极性、在工作时间还是业余时间实施等5个主题,培训过程还包括:培训恰当地点的选择、培训课题与培训方式方法的合理性、培训讲师与培训课题匹配性、培训现场的合理布置、培训设施设备的现场维护、培训内容在工作中的及时监督实施检查等。
(3)培训效果的评估不容易。前面说过,没有好的过程就难取得好的结果,但有了好的过程又不一定能够取得好的结果。这个好结果的评估目前来讲有学员调查问卷法、学员成绩和操作评估、学员工作行为变化评估、学员培训后对公司整体业绩改变的贡献评估(在我5月的征文中有详细阐述),这几个递进式的评估都难以量化,也难以服众,目前还停留在一种人为主观的感觉层面上。如果能够在公司内组成一个小组,负责培训效果评估项目,长期跟踪一定样本(先取公司主要职位员工各3名以上)而且稳定性好的员工,通过对他们参加某些培训前后变化(包括语言、行动、业绩、心态、影响他人等)的观察,并形成数据,小组成员认真分析,寻找其中的规律,然后再取公司其他职位照样进行观察分析,这样经过十年八年后,便有了公司培训效果评估模型和样版,如果不这样,只好参考中外其他公司的做法,然后变通进行本公司的培训效果评估,这样取得的评估准确性只能供参考,不能一贯恒用之。