培训效果评估,首先要看做什么培训,比如知识和技能方面的培训,比较容易评估。最难评估的是态度,还有跟公司效益挂钩的培训。评估首先应该放在培训需求分析、策划方面。我们现在做评估一般是两级,第一级针对培训老师及培训设备,第二级评估他的行动策划,让直线领导根据他的计划监督他接受培训后的工作并予以指导。
做完培训调查问卷之后,人力资源还要更细致地访谈,深入了解学员的需求,知道该付培训师多少钱,工作该打多少分,对以后的工作有多少帮助。而不能仅仅做个调查表,你好,我好,大家好,一切OK,落入形式主义,失去了受训员工和各部门主管的信任。
那么像案例中小李遇到的事情该怎么解决呢?
第一个是要取得老板对培训工作的支持,培训最好拉着老板,且他必须有执行权,让老板感觉到他在培训当中的重要性。
第二个是取得上级还有同级经理的支持,让他们正确的理解培训反馈调查的作用,让他们从心理上对培训反馈调查进行重视;
第三个是选择合适的评估对象。现在进行培训反馈调查一般均采用问卷调查的形式,形式比较单一。而不同的评估者,其衡量标准和侧重点也是有差别的。人力资源部的标准跟生产线上的领导可能就不一样,受训员工评估的标准跟人力资源部也不一样。比如说人力资源部可能希望学习系统的理论,员工可能更喜欢学技能,跟他的生产直接挂钩,这样,他去参加理论培训效果就会不好,这个时候对老师就不好评估了。
第四个是采取不同的角度,多维度的进行培训评估,尽量客观准确的对培训课程进行评估。人只会对自己感兴趣的事情引起注意。不同的阶层、不同的职位、从事不同的工作的人思考角度和侧重点是不同的,这就造成了对于不同的员工要采取不同的培训反馈调查表的内容,关注受训者感兴趣的地方,将不同阶层的注重点与培训课程不同方面结合起来,多角度对培训课程进行评估。