如何正确对待企业元老和功臣？

作者小袁先生2 2013-01-30 09:15 2470

元老，是企业最特殊的人群，特殊就在于老板的心理，欠他们一份人情，甚至要用一辈子来还的人情。而功臣与元老不同。元老可以没有功劳，可以只是因为坚持下来了而有“苦劳”，功臣却一定是有特殊贡献的。

对功臣的取舍两难

“企业的发展过程，就是一个不断淘汰功臣的过程。”说这话需要勇气，因为它残酷、理性、不近人情乃至于伤人心，但确实是大实话。不淘汰不称职的人，企业就有可能被市场淘汰。这是外部的残酷决定了内部的残酷。更多的人只做不说。

有人说，老板，就是老板着脸。除了公司利益，老板没有必要与任何下属过不去。慈不带兵，义不理财，这是古训，不是由老板的心肠和良心决定的，而是由老板的位置和对未来的追求决定的。

企业成长的每个阶段，都有一批元老、功臣。有的元老和功臣能够与时俱进，但更多的可能遭遇成长的天花板。他们之所以成为问题，就是因为个人成长速度赶不上企业的速度。能与时俱进的，任用与奖励皆不成问题；遭遇天花板的，是个令人非常头痛的问题。

头痛在于取舍的两难：

如果当作普通不适任的员工对待，则有可能被批评为忘恩负义、卸磨杀驴等，毕竟中国的文化氛围可以对人性进行扩大解读；如果委以重任，则可能妨碍企业持续发展。

历史上的开国帝王，都曾面临这样的两难，像赵匡胤的“杯酒释兵权”就留下了负面评价，但多少人又能理解他的难处呢？对企业功臣的处理，或许不会像帝王那样腥风血雨，但却足以酿成心灵之痛。

用职务奖励功劳的错误

企业的价值在于不断为顾客创造价值；员工的价值在于不断为企业创造价值。员工能否为企业创造价值，既与过去的荣耀有关，也可能与过去无关。人员的任用与奖励遵循不同的原则：

任用，遵循的是能力原则，即谁的能力强则任用谁，哪怕这些人在历史上没有做过任何贡献(比如从别处挖来的人)；奖励遵循贡献原则，即谁有贡献就奖励谁，谁的业绩好就奖励谁。简而言之：奖励人，看的是他的过去；任用人，看的是他的未来。用未来奖励过去，用职务奖励功劳，就犯了时空错误。

在多数情况下，能力与贡献是对等的。能力强的人贡献大，贡献大的人能力强。这样的人，任用与奖励也不成问题。

在下列两种情况下，能力与贡献可能不对等：一是历史贡献与现实业绩；二是原有岗位的贡献与现有岗位的业绩。对元老与功臣的任用与奖励，恰恰发生在上述两种情况下。

这一批特殊人群

元老的贡献不在于业绩，而在于在特殊的时期进入了企业，在创业时期与老板建立了特殊的感情。只有创业者才能体会创业期的艰辛。没有名气，招不来人；收入不高，招不来优秀的人；看不到未来，留不住有理想的人；创业环境不好，养不起人。或许只有创业的氛围足以安慰人。

创业者，最能体会社会的冷暖辛酸。而创业元老，不论职务高低，贡献大小，在老板心目中的位置，可能与职务无关，与贡献无关。老板感激的是创业元老的风雨同舟、不舍不离、无怨无悔。有些老板一定在心中自许：等我发达了，等我有钱了，我一定好好报答他们。同时，从社会评价来说，人们会合理推测：如果不能善待元老，未来也不会善待我们。

功臣也是企业一群特殊的人，并非曾经有很好的业绩就是功臣，并非销量排第一就是业绩，并非收入最高的人就是功臣。功臣是在特殊时期有特殊贡献。

历史上的功臣，比如在性命攸关的时候救后来的帝王一命，在最危险的时候冲锋陷阵，在上司绝望的时候出了个主意。企业的功臣，有可能是开发一个独到的产品，有可能在某个市场率先突破，也有可能是为企业确立了值得推广的模式。往往，企业做到一定时候，对员工的需求发生了变化，这是企业发展的必然规律。

正如苹果董事会曾经抛弃创业元老乔布斯一样，在当时的环境下，让乔布斯离开是对的。当然，后来让已经变化了的乔布斯回归也是正确的。

元老的价值在于关键时期的忠诚，不弃不离。当企业做大后，忠诚不再是评价员工的基本要素——因为大企业对求职者的吸引力更强，所以对员工离职的担忧下降；因为管理日益标准化、流程化，员工的替代性增强，所以企业不害怕员工离职。

同样，功臣的价值在于特殊时期的特殊贡献，而特殊时期往往是危险时期。但企业做到一定规模时，企业在逐步远离危险，进入正常化管理，特殊人物的价值在降低。

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