【05月16日打卡总结】培训不只是一项为公司

作者 wscp3773 2013-05-16 13:37 401

内容来自 2013-05-16 打卡话题

企业在组织某些培训时，培训过程中大家听的热血沸腾，员工都觉得很受用，培训后现场测试的成绩和效果也还不错，可这仅是三分钟热度，一周后90%的人还是在原地踏步，没有什么改变，这是许多HR无法回避而要去解决的问题。那么，请问：
1、你们公司有没有这种情况发生？ A、有 B、没有
2、出现这种问题，你会采取怎样的行动，让培训效果真正落地，转化为生产力？

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培训不只是一项为公司经营发展服务的工作内容，更是为公司长期发展而进行的一项投资。为的是提高员工综合素质、端正员工工作心态、帮助员工掌握行之有效的工作技能，最终提高公司整体实力，为公司进一步发展打下坚实的基础。

为达到有效解决问题的目的，公司培训要避免走入以下几个误区：

1.课程设置没有针对性，为培训而培训，流于形式，只是完成培训任务，不注重实效。

2.有培训需求调查，但只依员工的意愿制定培训计划。员工有时并不清楚自己需要什么培训或观点太片面，不符和公司整体发展方向，培训是为企业发展服务的，不能只按员工意见进行培训。

3.以课堂气氛、学员反映来评定培训效果，课堂很热闹但培训完了就结束了，员工的行为基本没多大改变的培训同样是无效的。员工课堂满意度高,不等于培训后实际绩效好，一味讨好学员的培训和不顾学员实际情况的培训同样是错误的。

我们需要的是真正提高员工竞争实力的，有针对性的，系统完整的，有步骤、流程、环节的，有实效、能解决问题的培训。

如何才能使公司内部培训起到实效呢？

首先，公司各级管理人员对培训要有统一的认识，合格的管理者不但要做好工作计划、工作安排、业绩考评、日常工作中的问题处理，更要做好员工激励、培训。也就是说管理人员还要是：引导者、培训者、教练员的角色。只要愿意去干，即使干得不够专业，不够好，也能够发挥作用，从干到干好，会发挥出更大的作用。将管理团队培训师化，其实质是大大提升了管理人员的能力。只有具有激励、培训能力的管理人员，才有可能塑造优秀团队，否则，无论职务多高，都只能算一个“工头”。因此，公司管理人员要努力成为培训师，只有这样，他才能够跳出简单的工作安排和监督的圈子，将带队伍、提升下属能力和完成业绩结合起来。

21世纪成功企业领导者的关键能力就在于创造更多的领导人，这要求我们的企业不仅必须成为“学习型组织”，更要进一步成为“教导型组织”，就是培养善于领导的管理者，通过他们再去培养更多的员工成为优秀者。

其次，制定适合公司现状及发展需要的培训计划，力求结合员工各方面实际情况，解决问题。

再有，成年人的学习习惯与青少年时期的学生不同，注意力不宜集中，有较为固定的思维模式，行为习惯，以及各自不同的人生观、价值观，因此，要使成人培训更有效，培训形式、场地、设备也是很重要的因素。电脑幻灯片,课件教学，有文字、图象、声音，会使学员集中注意力，增加趣味性，方便互动，大大提高培训绩效。所以，要想培训效果好，相关的设备和场地是必要的。

最后，培训课后，要有跟踪、检查、督促，以及工作中的指导、探讨，促使员工养成学以致用、用心工作的良好习惯。

方法:

1.根据公司的发展战略和年度发展重点，制定公司未来对人力资源的质量和结构要求，并对比现有人员行为与公司理想行为之间的差距，从而确定出公司员工未来的培训方向。

2.根据各部门岗位职责，员工访谈、会议、业务跟踪等确定员工应知、应会是什么。

3.了解员工主要欠缺什么

1).是通过其岗位应知应会表来分析员工在岗位知识和技能方面的差距。

2).是通过绩效差距分析员工的工作行为和绩效差距所存在的类别及真正原因（是由于知识能力的欠缺，还是因为工作态度不够端正、业务流程不合理、部门之间协调不利或其他原因所致）.

4.对员工培训需求进行汇总、排序、分类、分级，按知识、技能、认知、态度，共性还是个性，人员问题还是设备条件问题，分出优先次序、轻重缓急、精通还是掌握等。

5.培训需求不等于计划，培训计划还要考虑到公司不同岗位的设置，现有的条件，各部门特点，员工性格等等不同情况来制定。

共性的知识类、心态类课程，由公司统一培训；必须掌握的业务流程、工作中的应知应会等个性课程，由各部门主管负责组织培训；其它各类较为高端课程由公司组织安排外训。

6.要求各部门主管把培训、激励员工作为重要工作内容来对待,真正把员工成长和经营绩效有机结合起来,并将其列入管理人员绩效考核范围。

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