推荐我们相约,勇创2013年佳绩

作者 jiajiayo... 2013-02-16 15:46 3661

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约定

新年将至，淅零的鞭炮声已经开始在街角轰鸣，车站里背着行囊的归乡人也已处处可见。站在气氛渐浓的年关口眺望来年，在即... 我要投稿 >

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我到中华区工作已有两月，在此期间认真地了解了中华区目前方方面面的工作状况，觉得有很多地方需要逐步去完善，才能不断提升中华区的销售业绩、适应公司的发展与市场竞争的需要。但作为公司的一位成员，我觉得认清自己的角色，找准自己的位置，摆正自己的心态，明确自己的工作目标与职责，并全力以赴去做好，协调好市场营销与绩效管理管理两者的关系，这才是最重要的。故针对中华区绩效管理工作并结合公司的经营目标，我为自己2013年的工作制定了自己的目标与任务，我想只要自己的这些个人工作目标与任务能够很好的完成，对整个中华区的业绩提升是肯定会有所裨益的。

因中华区的绩效管理工作既要处理好内部的绩效管理管理工作，又要处理好对外的货款、资金结算问题，还要顾及客户、经销商与公司员工的积极性。

故2013年的工作目标是：在对内方面，先要理顺流程与价格问题、完善各项制度建设，然后处理好员工创造与员工待遇的关系,定期检查与考核，调动内部人员的积极性，最后进行总结与改善；在对外方面，要协助售后服务部门处理好客诉与品质理赔问题、协助业务员帮客户、经销商定期核对账款余额，协助处理与兑现公司对客户、经销商及内部商务人员的相关承诺，调动他们的积极性，增强公司的凝聚力与信誉度。

流程方面：①定价与报价流程，②接单、出货与退货流程，③内部商务人员的奖金考核、计算与发放流程，④经销商年度返利计算、申请与发放流程，⑤客诉与品质理赔金额的界定流程，⑥充业绩订单特别管制流程，⑦特例情况的报备流程（如特价申请、赊销申请、佣金从货款中抵扣、质保金支付取消申请、免费赠送货品、应收货款转免费赠送申请，法律诉讼申请等等）。

上述流程除了第①、②项外，公司基本上找不到之前的有效文件依据，现正在建立与整理中，现只有第③项“内部商务人员的奖金考核、计算与发放流程”已完成，第④～⑦项计划在今年2月份完成。

制度方面：①工厂交货期、品质方面的问责制度，②岗位责任制度，③绩效考核制度，④培训教育制度，⑤预算管理制度，⑥订单审核制度，⑦价格管理制度，⑧绩效管理管理制度，⑨出差报销与补贴标准，⑩档案管理制度。

上述制度除第⑨项有2010版的制度文件外，其它的在公司可查资料中基本上都只能查到一些零星的规定与记录，但未形成一套完整的制度体系，这些工作争取在2013年3月份完成。

工作任务排程图：

工作事项	2月1~2日	2月 3~4日	2月6~8日	2月9~11日	2月 13~18日	2月 20~28日	备注
经销商合同文本的修订
经销商年度返利计算、申请与发放流程
客诉与品质理赔金额的界定流程
充业绩订单特别管制流程
特例情况的报备流程
绩效考核制度

上面特例情况的报备流程是为了对正常事件的顺畅运作而做出的补充。完善价格体系，再配套合适的经销政策，努力提高经销商对我司产品的信赖度，增强公司内外部的凝聚力，这些是中华区的当务之急，此项工作现正在进行当中，已根据工厂的移转成本制定了经销商价格、非经销商价格与市场指导价格，2013年资金考核与分配办法、营销目标分解、费用预算方案以及正在修正2013年经销合同文本，等等都为2013年提升中华区业绩提供了有力的支持。

2013年中华区接单目标是2.53亿元RMB，出货目标2.4亿元RMB，销售费用预算3100万元RMB，销售费用目标13%，毛利目标30%，这些目标的达成进度是需要长期跟踪与分析的。

关于2013年中华区绩效管理工作的一些思考：

1、完善营销人员的业绩评价系统及建立合理的薪酬分配制度是发掘整个中华区销售团队潜力的关键，只有这样，管理便趋向合理化，营销与绩效管理的矛盾才可解决，使整个团队积极向上，形成良好的团队组织和充满活力的精神面貌，为大幅提升业绩水平奠定基础。

2、营销公关对公司利润影响巨大，可能比庞大的广告费用还更有实效。所以2013年应加大营销公关力度，尤其是对政府工程、大型超市、酒店等项目的公关，如果做好了，既可提升业绩又可提高在业内的知名度，大大增加公司的无形资产和商誉。

3、建立有竞争力的定价模式及销售奖励制度是提高经销商与业务人员积极性的重要保证。目前中华区正在建立一个相对统一稳定的价格体系，根据单项产品批量、市场区域等可向公司申请特价；另外所建立的产品价格表也需依据市场情况进行调整，根据市场营销人员提供的信息，绩效管理再适时改变加成比率来确定，只要保证公司有合理的利润即可，没有必要把价格定得太死，给市场营销人员在不同条件下有选择的权利（但必须是处于受控状态），同时辅之以好的奖励制度，这样就把他们的提高业绩的积极性调动了起来。

4、建立一套健全的标准成本制度，它有利于分析企业产品的实际成本与标准成本的差异情况与原因，以及实际费用与标准费用的差异情况与原因，以便进行动态控制与静态管理；目前，成本中心正主导中华区产品的标准成本体系建立。

5、将预算与预警控制有机结合起来，每月将实际业绩、费用与预算比较，提出建议与改进措施；所有开支要量入为出，控制成本费用占销售的百分比；可根据销售反函数，使营销支出对利润的影响随时明了；也可根据收支平衡确定销量的增减，从而确定促销费用对利润的影响；在现代市场经济的发展趋势下，企业应以营销为导向，盈利为目标，货款回笼为保障。

6、发挥会计核算与绩效分析的重要作用，改变以前财会人员只做会计核算的单一功能，要在核算的基础上进行更多的绩效分析，从中找出问题的所在，帮助业务人员评估每个营销活动与利润的关联度，对每个未达成的目标进行深入分析，提出修改意见，同时反馈产品质量及市场潜力的水平，了解所在的市场效率状况，并不断为提高市场效率而努力。

7、作为绩效管理人员应结合市场营销人员提供的商业信息，扩大对其他业务的了解与合作，利用自己的各种绩效管理知识对固定资产更新、投资可行性分析、对潜在市场进行合理预测，对销售渠道选择、广告费用的合理性及折扣成本的高低、价格的制定、新产品的开发与购买、责权之间的平衡，市场营销预算、存货控制成本等方面进行调查研究，在此基础上进行科学管理。

8、作为绩效管理人员既要坚持原则，又要灵活协调，平衡好各方面的利益关系，要经常进行换位思考，就定价策略而言，站在财务人员的角度，往往会根据自己的专长，采用加成定价、目标贡献定价、损益平衡定价，但这里面有一定的比率作为高于成本的差异，往往会脱离市场；相反，作为市场销售人员则会根据各地的市场行情、消费者的收入水平、竞争对手的价格等采取竞争导向定价和需求导向定价，同时根据自己的经验采取各种定价技巧及折扣技巧；而生产部门也会根据产品所处的生命周期的不同阶段来定价；如何将这些定价结合起来呢？这些都是经常会遇到的问题，必须要妥善处理。

9、目前国内出货仓库存成品尚达3000余万元RMB，所以2013年如何消耗原有库存，降低库存成本，提高存货周转率是迫在眉睫的重大问题，这也是一直困扰公司多年的老大难；所以2013年要制定一些有效的激励机制来引导工厂、研发部和业务部对库存进行消化利用。

最后，在此蛇年之初与公司各位同仁共勉，为我们勇创2013年佳绩、圆满完成2013年各项任务指标而共同努力。

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