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【05月21日打卡总结】(转)一、我们公司的

作者 深深的蓝 2013-05-21 10:07 346
内容来自 2013-05-21 打卡话题
如何合理选拔内部讲师?
每个企业或多或少都会有自己的内部讲师,他们的选拔方式各不相同,有的严格规范,需要层层选拔;有的宽松随意,领导人为直接指定。那么,请问:
1、你们企业的内部讲师主要由哪些人员组成?
2、是如何选拔和评定的?请分享具体的选拔标准、操作流程和注意事项等。
每个企业或多或少都会有自己的内部讲师,他们的选拔方式各不相同,有的严格规范,需要层层选拔;有的宽松随意,领导人为直接指定。那么,请问:
1、你们企业的内部讲师主要由哪些人员组成?
2、是如何选拔和评定的?请分享具体的选拔标准、操作流程和注意事项等。
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(转)

一、我们公司的内部讲师主要有以下几类人员组成:



1、公司高层领导(总监以上)

2、各部门负责人(部门经理、区域经理、项目经理等)

3、人力资源部同事,主要是各模块及各业务BP线的经理

4、在某岗位或某专业领域有丰富实战经验的主管或骨干员工



这其中,有三个梯队层次的讲师队伍:



1、首要保障层:公司高层领导那是不用选的,100%都会成为内部讲师的人选;人力资源部的经理们也是逃不掉的,必须要有自己比较拿手的课程来做培训,否则,就是不称职。



2、必须做到层:各部门负责人也基本上要能做内部讲师,因为要带团队你就必须能担当讲师,否则,很难让人信服。由于有一些历史遗留问题,现在还没做到100%,但随着我们“晋升部门负责人要取得内部讲师资格”这一前提条件的强制执行,过渡一两年,不久后一定是要实现的。



3、择优选拔层:那些经验丰富、业务娴熟的资深主管或骨干员工,这是我们内部讲师输送与培养的主要来源层,也是我们中层干部培养的主要渠道来源。



有了以上三位一体的讲师架构体系,我们公司内部讲师队伍就有了保障,而且主要的选拔也基本上都落在了第三层,即从资深主管或骨干员工层面来挑选讲师苗子。公司内部讲师的选拔和晋级遵循“宽进严出”的原则,即准入门槛不高,但越往高级别晋级要求就越高。



二、讲师基本准入门槛如下:



1、首先必须是高度认同公司文化,愿意并乐于分享者(认同和意愿是第一位的)

2、态度积极,工作表现良好,业绩中上者;(业绩太差,拿不出手)

3、性格开朗,有良好的沟通表达和演讲能力;(做优秀讲师的基本条件)

4、在某个岗位或业务领域的工作有深刻的感悟并有成功实践经验;(即要有好的东西可供分享)



即只要是认同公司文化,乐于跟别人分享,综合表现中上,喜欢做讲师,并且基******讲,且有东西可讲的员工都可以由本人申请或部门推荐做内部讲师。



接到申请或推荐后,我们会组织进行试讲评审环节,由内部讲师资格评定委员会(由公司领导和高级讲师组成)给予评定,合格者聘为讲师。一般刚开始都为初级讲师,受训员工满意度反馈及培训效果考评结果合格,年培训课时数达标者可申请晋为中级讲师,最高级别为高级讲师。每一次晋级,都需要通过委员会的试讲评审才可以。



三、在选拔时我们会注意:



1、对公司文化有负面思想者,能力再强,业绩再好,都不能做讲师;



2、全才是少数的,不错过专才。即那怕他只精通于一个专业领域,只会讲一门课,只要能讲好,就是合格的讲师(公司就有只讲一门课程的高级讲师,讲得很好,其课程被评为公司内训的经典品牌课程)



3、我们不只是选高手,更多的要善于发现“好苗子、好材料”,我们要有敏锐的眼光,帮助员工找出其适合做讲师的优势和闪光点,从讲师的价值荣誉和成就导向等多角度加于鼓励和引导,协助更多合适的员工勇敢地走上讲台。这也是人才培养和推动员工职业发展的重要举措。



4、讲师的授课技巧、PPT制作技巧、课程开发能力等是可以后天培养的,这不是必备选拔条款,基础条件好,这些方面不足的可以先评进来,后面再给予培养提高。



5、如此选拔只是第一步,完善的TTT培训及内部讲师培养配套体系是必不可少的。做得好,内秀的研发工程师也可培养成为善于言辞的讲课达人,重要的是看其有没有积极向上的态度和乐于分享的精神。

                   

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这个家伙很懒,什么也没有留下~
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