【500强案例】宝洁：最具个性化培训让工作变成一生职业

作者微风徐徐 2013-02-26 08:27 1294

1.宝洁对员工幸福感的诠释：
  2.让员工把工作当成一生的职业。
  3.发展好自己的人员，才能发展好自己的生意。

4.打破天花板，搭建好人力发展平台。

所有的宝洁人都为这句话骄傲——前董事长Richard Deupree曾经说过，“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会立马垮掉；如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”现在的宝洁，依然让越来越多进入的年轻人，体会到自身的价值。

亮点1 直接经理制

Mosco是宝洁的一名“新兵”，85后的小伙子，在他踏入宝洁门口的第一天起，直接上司就会同他一起制订工作计划，一步一步地带着他向前走，“上司每天都会为我总结工作中的进步以及不足。不像别的企业，煮大锅饭，所有的人都接受一样的培训。在宝洁，我们每个人都能得到来自宝洁前辈的真传。”

宝洁培训体系中最著名的是“直接经理制”，这是一个由顶头上司担任直接经理人的制度。Mosco的上司要以直接经理人的身份参与制订Mosco的个人发展规划（Work and Development Plan, WDP），更要定期一对一直接沟通指导他的工作。这个制度涵盖了宝洁从实习生到总经理的所有员工，并会一直贯穿员工在宝洁的职业生涯。

最个性化的培训、有力的培训是一对一的培训，当你的老师是直属上级时，学习热情可想而知会倍增。

亮点2 教会了下属，师父才能升职

中国有句老话，叫“教会徒弟，饿死师父”。但在宝洁，教不会徒弟，师父才会着急。在宝洁员工的个人工作与发展计划表中，有两个维度考量员工的贡献程度：第一，是对公司业务层面的贡献；第二，就是对公司组织层面的贡献。简单说来，只有把自己的下属培养得具备了接替自己职位的能力，上司才有资格升职。

一个有利的佐证是，宝洁合并吉列的时候，当时吉列的一位员工因为文化融合的困难提出了辞职，分管他的直线经理马上“飞”到他身边，跟这位员工畅谈了两个小时，最终挽留住了一个人才。颇让他欣慰的是，这位员工在宝洁进步迅速、越做越好，后来从客户经理升到区域经理。这位员工在回顾过往时不无感慨：“我一度认为我或许会离去，但幸运的是我遇到的上司愿意了解我，给我机会培养我。虽然当时我的外语水平不高，但他鼓励我发挥自己在营销方面的特长。他的鼓励让我有了今天的成绩。”

由此可以看出，好的职业经理对他的下属会产生多么重要的影响。

让导师尽心竭力为学生出力，设定一个可量化的标准很必要。

亮点3 导师不只有一位

正是因为宝洁对文化传承的重视，因此宝洁的培训制度很有特色，有别于很多企业寻找外部的培训机构做培训。宝洁的职业培训由资深的经理来做内部培训师，他们都是从新员工一步步培养起来的，没有谁比他们更了解宝洁文化的内核，也就更容易把这份文化传承下去。

宝洁还保持着非常良好的“导师制”：彼此没有直接业务联系的学生和师傅也可以相互质询，不会因为关系敏感而导致沟通困难，反而会受到前辈从另一个角度的教导，让自己能够从更广阔的角度看待问题。

Freeman就曾通过这种“导师制”受益，他已经在宝洁工作多年并已做到高级人事经理。前段时间，宝洁全球总部制定了新的出差政策，Freeman发现这个策略与中国国情相比，表现出 “水土不服”。比如根据美国国情，这个政策规定了如何租车。在美国，无论从便利性还是经济角度，租车都成为宝洁员工出差的重要交通方式；而在中国，显然出租车会比租车更加便利。Freeman据“理”力争，认为政策应该为国情让路。总部也有自己的考虑，认为如果变动太大，不利于全球员工出差政策的一致性。僵持的时候，Freeman找到了时任宝洁亚洲区的HRD的导师咨询这个问题。导师把整个事情从大局观上给Freeman做了分析，最终让政策以95%同意总部、5%参照中国国情的方式得以圆满解决。经历了这件事，Freeman的视野和大局观也更加开阔，对未来的工作有了更多领悟。

这个制度有效地补充了直接经理人和下属之间沟通的不默契。

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