私人整理---牛人推荐----2.25年初组织架构调整怎么做？

年初，随着业务战略的调整和人员的变动，HR往往要适时对组织架构的适应性、完善性进行重新审视、梳理或调整。那么，请问：

1、你们年初要做组织架构调整吗？A、要B、不要

2、如果要，你们会怎么来调整？
如果不需要，请分析原因。

我们公司业务发展比较成熟，组织架构体系比较完善，大的调整没有，只是因公司业务战略需要会作一些微调，比如新开分公司、新上一些项目、产品线等，需要增设一些部门。

组织架构的调整首先是因企业外部环境的变化和业务战略的调整，其次公司内部管理出现了问题，尤其是原有组织架构所带来的问题。

组织架构是实现战略目标的重要保证，企业在不同的发展时期应有不同的组织架构与之相适应，如我们公司创立初期是直线制，后来发展为职能制，再到成熟的直线职能制，最后随着企业规模的不断发展壮大，到如今事业部制和矩阵制结合的复合型组织架构。经历过这么几次的调整，我们总结了以下几点心得：

1、组织架构形式没有最好或无缺点的，只有最合适的。任何一种组织架构形式都有其优劣势，这要看企业外部环境、战略需要和自身条件（规模、发展阶段、管理现状）等来综合判断和选择哪一种更为合适。中小企业一般为直线职能制的较多，而且尽量扁平化，不超过5级。

2、组织架构一旦设立，不要轻意或频繁调整。因为这是牵一发而动全身的大事，不可乱来。某些中小型民营企业老板很喜欢一年一调、半年一调甚至想调就调，这只能说其业务战略还很不清晰，经常推倒重来。

3、别指望原有组织架构下所有的管理问题都能通过调整后得到全部解决，只要调整或优化后的架构能解决核心的问题就是可行的，就是可以去做的。

4、组织架构调整，只要经管理层讨论，大家认定是对的。那就大胆去，排除一切阻力，循序渐进去做。组织架构的优化调整应与职能重组、流程和规范整改、权责划分、人员岗位调整、岗位培训、绩效考核制度和薪酬制度调整等行为相结合，才能确保组织架构调整到位并有效运行，否则有可能引起一些冲突，或者产生这种组织架构不适合而调整失败。

5、HR若要建议或操作组织架构的调整，你必须对公司战略和核心业务很熟悉。如你必须要明确公司是财务主导、战略主导还是运营主导，要明确集权和分权的关系和把握恰当的度，太集权可能不够民主，而太分权又可能不够稳健，也要明确组织架构的横向跨度和纵向层级，并掌握好恰当的度，横向细分多可能会使员工更具专业化，提高工作效率，但过多则会使员工更为部门本位，增加沟通协调难度和成本；而增加纵向层级能更好的进行业务管控，但过多则会使决策缓慢，形成官僚作风。

综上，组织架构调整要慎重。要基于为战略服务，对解决问题、改善管理、组织发展有利的前提下进行，不可盲目跟风，随意调整。

1、膘哥不调整，这种上了年纪的老企业，要动一下组织架构简直是伤筋动骨，传了这么多任掌门人，上任过这么多经理、总监，开开关关过这么业务部门、办事处、分公司，现在的积淀比较复杂，要动哪一个，后面都牵着N多个部门、N多个大佬呢。

大家看腾讯、阿里这两个巨无霸也一直在调来调去，人家年代不长啊，而且尚还是创始人掌权，威信力无以伦比，推行的时候遇到障碍，一封邮件下来障碍就灰飞烟灭了，要是换到个有些年头的公司搞大规模的架构调整，不是死到临头的危机时刻，一定会变成和稀泥玩的。比如诺基亚就是明证，它从去年开始，大刀阔斧的调得多厉害。

2、说到组织架构，膘哥认为，越扁平化越好，层级多了会变成呆滞的大笨兽，就以最简单的上传下达来说，话是越传越变味的，膘哥还是青涩少年的时候，看过一个电视节目，几个人站一列，主持人给第一个说了句悄悄话：“我衣服上的帽子不好看，一会儿回去找个裁缝给它卸下来。”然后一个接一个的往后传这句话，最后一个人再来复述的时候，变成了“主持人以前是做裁缝的。”

当然，扁平化会占用管理者相当多的精力，也许他会忙不过来，不过人家乔布斯不是一个人从头抓到尾吗，研发、生产、销售、甚至苹果零售店的设计他也参与了，而且他一天就工作五个小时，说明还是很有余力的，设置太多的层级，也许各级管理者并没有做太多的事情，就光坐在办公室里打打游戏骂骂人了。金山网络把七个层次砍到只剩三个，现在好像越过越有活力了还。

当然，膘哥公司现在已有的架构难以动弹，所以在新成立业务部或分公司的时候，受到的干扰比较少，膘哥就会要求新单位尽量扁平化管理。

公司架构调整要看企业当时的实际情况，今年我们公司也对组织架构进行调整，大部分多企业架构调整是以合并为主，但我们公司是拆分。公司高层考虑工作的合理性及增强管理，将原来的采购部分成：开发采购部及跟单采购部，开发采购部由老板直接管理，跟单采购部由原来的物流部经理管理。

由于随时2013年的业务订单情况，增加了车间，所有生产性部门分别增加一名主管，将内部的管理工作折分，分别负责不同的车间的管理，因为考虑到成本问题，只增加主管，由大部门的经理管理，不设车间负责人。

企业组织架构调整，首先要考虑的是人工成本与岗位职责的关链性，现在的人工成本比较高，尽量将同性质的岗位合并为一位经理负责，在大部门下面分小部门，小部门只设主管岗位即可，大部门设经理岗位，如电子制造工厂部门如下：

一、人事行政部：

人事部、行政部、保安部、维修部、IT（咨询部）等；

二、制造部：

生产部、生产工程部、包装部、电子部、五金部、塑胶部等；

三、工程开发部：

机械开发部、电子开部部、模具部等；

四、品质部：

OQA部、IQC部、CQA部、QC部、实验室；

五、物流部：

PMC部、采购部、仓库部、报关部；

六、财务部：

财务部、会计部；

七、市场销售部：

市场部、销售部、船务部；

八、总经办：

总经办、董事办（开发采购）

企业的架构调整，为了控制人工成本，通常都是根据企业内部的小部门的合并，岗位合并的方向进行的，

至于工人层都是根据企业的业务情况进行增减人手。

不清楚，因为这一块工作是领导在管着的，暂时也未给我们讲过，也没有听说分派给哪位同事先做下，但我个人认为，公司目前业务订单已经有所变化了，而且有相当的预期时间的，这个时候，我觉得组织结构可以做适当调整一下，以提高工作效率。

1、调整的前提：公司目前确实因为订单数量有所减少，但减少的具体数量虽然不是十分清楚，生产相关部门用人数量已经通知HR部门有所调整，但其他部门是否需要调整，听说目前领导们可能在组织开会或研讨此类问题，其他职能部门如品质、业务、行政人事等从定岗定员上再重新给予标准，一是控制人力成本，二是适应新形势下公司的需要，以免造成其他浪费或工作效率低下。

2、调整的时机：我认为，此类调整应及时为好，最好在节后一月后做出，如果时间过长才予以调整，让员工节后的工作形成了某种惯势再改变就不太容易，付出的培训或说服工作就会多一些，也会认为公司管理工作不是太严谨。

3、调整的范围：我认为，调整以HR部门牵头，各部门负责人根据公司业务量提出自己的意见，大家再组织会议讨论，再呈上级领导审批。应该调整的部门及岗位才给予调整，如果继续保持原组织结构，对工作影响不大的也可以不调整，如果公司业务变化大调整的范围就可能比较大，反之就比较小，总之，要调动各部门负责人的积极性，让他们积极思考现在及今后一段时间内部门工作如何开展才更能提高效率，部门岗位和员工数量如何定才更好，同时兼顾公司的整体大局。

4、动态性机构：组织机构的调整目的就是为了提高部门及公司工作效率，但调整后相对稳定的时期是多长完全由公司自己决定，既可以随时根据公司和部门需要给予调整，也可以固定时间给予调整，但我认为，组织机构形成动态性是比较有利于公司工作效率提高的，如果根据需要某岗位要调整总人数就可以及时予以调整，如果因为业务变化某部门与某部门进行合并，或某部门进行分离等，而不是非要一个月、一个季度、半年或一年才给予调整。

今天是全国幼儿园、大中小学开学的日子，愿我们祖国的花朵心身健康、茁壮成长，更愿公司组织机构调整得更及时些、及适当些。

我们公司年初不会对组织架构进行调整，如果要调整回按如下的目的和原则来调整。

为什么要梳理组织架构？

1、要实现组织目标，首先需要考虑的就是组织能否高效运转以实现目标。组织架构反映出企业的整体运转状态。组织架构是一个载体，通过这个载体，我们能看到整个公司的指挥令、信息传递、控制以及部门协调等方面的情况。组织设计的合理不合理直接影响整体运营的效率。

2、组织架构与发展的匹配性，以及组织架构的合理性——不匹配和不合理的话会降低运转效率，产生负面影响，如管理失控、效率低下、工作不细化、出错率高等。

3、组织设计要考虑的因素——幅度、层次、协调、指挥命令链、信息链、控制、人员等，经过通盘考虑最终形成特定的组织架构，每种架构都有各自的特点。比如，直线职能制是最基本的组织架构，在这种架构中，指挥链的设计比较明确，但会造成层级过多，信息传递较慢，直接影响工作效率，同时由于是条块分割的设计思想，部门职能清晰明确，但部门协调变得困难。所以在采用这种组织架构时，一定要关注部门职能的完整性，以减少部门之间的交接。

组织设计原则

1、发展与导向

2、协调与层级

3、执行与监督

4、归口与完整

5、人员与规模

以上就是如果我们公司要作组织架构所要具备的目的和原则，不会每年调整架构，会根据公司的实际发展和经营的需要，适当调整与之匹配。

第一、基本上公司每年末都会制定第二年的新的工作目标，随着目标的变化，会对组织架构做适当的调整。细细想来，好像还没有一年不调整的，只不过是动静大小的问题罢了。一般来说，微调的要多一些，大调整要少一些。
第二、根据企业的具体目标调整架构，是再简单不过的事情了。因为，架构不是一劳永逸的，它本来就是为企业实现阶段目标的产物，也是企业顺利实现目标的保障。比如，对市场部门，当需要开拓新区域的业务时，市场部的责任就大于日常销售，市调、可行性、商业计划书、项目实施方案、市场策划等都成为重头戏，那就要加强这个部门的工作，组建相应的项目部，配合今后销售的开展，做一些前期工作。再如，随着业务的拓展和扩大，人才培育成为发展的关键，也成为企业的战略问题，就需要将HR拆分和重新搭建。这就要跳出HR的日常工作，将组织发展相关内容的成立培训学院、接班人计划、中高层选育常规化、员工关系管理、企业文化等作为日常的一个工作去落实，就必须成立具体的部门和落实具体的岗位职责。
只要企业发展，调整就是需要的。

1.不需要2.目前公司的组织架构就是我年前才调整过的.不需要再进行调整.
分析原因.
组织架构的调整不是到了时间了不管需不需要都调整.二十根据公司的情况,进行调整的.
什么情况可以调整了呢....
1.企业发生重大变革.例如,重组,合并之类的.
2.公司新增业务.比如,新增产品,则与此相对应的.销售,客服,研发.售后.等等.
3.公司组织结构不适合当前的经济和公司的发展.比如,企业创业初期的组织架构与企业成长期的组织架构就是完全不同的.
4.公司原有组织架构过于繁琐.这个是我的个人意见.公司的组织架构应该尽量简化,明确职权.这样才能在有问题的时候能够准确追究.
在调整的过程中间,应该注意
1.组织架构应该是适合公司的,而不是一个形式.
2.定期调整组织架构,但是不要为了调整而调整.应该是因为公司需要而调整.
3.调整组织架构是为了优化管理,所以,应该集齐管理层讨论,不是人力资源部闭门造车就可以的.
4.一定要注意,所有的调整都是为了优化,所以,调整后,是要组一个调查,是否新的组织架构更加适合公司的管理.
人力资源部所做的任何事,都是为了让公司更加便于管理,规范公司管理.所以.人力资源部应该更加关注公司的每一点变化!在适当的时候,进行调整.

公司一般在2种情况下会进行组织结构调整，

一是被动调整：原有组织结构出现了问题，需要通过调整来解决问题；

二是主动调整：为了适应环境的变化，公司主动进行战略和业务调整，例如新增产品线、业务转型等。

一般执行层的HR无法直接参与组织结构调整的决策层工作，只能是公司决策层做了什么调整的决定以后，按部就班执行。如果执行效果有问题，遇到好的领导，也行会从源头上找原因，帮你担责任，并检查究竟是决策的问题还是执行的问题；如果遇到不好的领导，就会把责任都推到你的头上，说是你执行能力不足，导致效果出问题。

如果HR要参与到组织结构调整的决策上，至少需具备以下特点，一是战略高度，要从公司战略出发，对公司未来的规划、战略地图、愿景等等都要非常了解；二是业务深度，不懂业务的HR不是好HR，HR要熟悉公司的价值链、各个流程的节点、业务发展方向等等；三是思维导图，这个思维导图指的是HR一遇到问题，就要有思维导图的逻辑方式来思考，这个思维导图和金字塔原理、树形结构、鱼骨图差不多，就是从上至下的思维方法，把问题分为一二三四，然后再一一解决。

例如进行组织结构调整，马上要有思维导图的方式来思考，举例如下：

一、组织结构调整是为了解决什么问题

1、通过什么方式来诊断现在存在的问题

1）外部咨询公司

2）内部诊断、审计

2、存在什么问题

1）战略方向的问题

2）结构臃肿的问题

3）流程不顺畅的问题

4）员工积极性不够

二、需要做哪些调整才能解决问题

三、调整后的预估效果

四、需要公司投入多少

五、在此过程中会遇到什么困难

……..这里不就一一列举全面，只是提供一个思维方式。

再回到组织结构调整上，一般管理专业科班出身的同学都比较了解直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制等等几种分法。这几种组织结构没有好坏之分，只有适合与不适合。这里和大家分享另外一个组织结构的分类。

我们的工作一般分为创新性工作和模仿性工作，创新性工作一般做的是自选动作，也就是在公司内没人前任经验，都是自选招式，摸着石子过河，见招拆招，用到哪招有用就赶紧记下来，经验就这样一点一滴积累起来，例如某些公司单打独斗的销售，创新性工作需要的是天赋。模仿性工作就是工作的流程和标准都是现有的，只要学习下就会，例如流水线上的工人，模仿性工作需要的是学习和经验积累。根据这2个工作种类，组织结构也可以分为团队制、首席制、集体制、诸侯制。团队制就是创新性的领导带着创新性的下属，首席制就是创新性的领导带着模仿性的下属，集体制就是模仿性的领导带着模仿性的下属，诸侯制就是模仿性的领导带着创新性的下属。举个简单的例子来说明，刚开始有3个好朋友成立了一个小作坊，一个是老大，负责业务，其他2人负责生产和销售。每个人负责各自的领域，这个组织结构就是团队制，小作坊越做越大，他们招了学徒，学徒学的是师傅的工作，也就是模仿性工作，那么师傅和学徒之间就是首席制，作坊的规模越做越大，学徒又带了很多徒弟，学徒的工作已经标准和规范化了，招来的徒弟不用太大的天赋，只要按照这个流程走，都能完成工作目标，这个就是集体制，也就是流水线。当作坊继续发展，老板发现现有的生产线无法适应新的市场要求，需要开发新的产品，需要重新建立其他生产线，由于这个产品是公司之前没有过的，需要招新的技术开发人员，这个新的技术人员是由原来的模仿性的领导去带，所以是诸侯制，领导只管结果，不需要管开发过程，因为他不懂新的产品是怎样开发的。

大概说这么多，每种组织结构需要对应怎样的招聘、绩效考核方式等，就不一一说明了。

总之，没有最好的组织结构，只有最合适的组织结构。

任何调整，都不能拍脑袋决定。

B我们公司实行扁平式的条条管理方式，即垂直一体化管理，即总部的人力资源、风险控制与技术支持、IT、行政、财务、客户与品牌维护六个职能部门分别在各分支机构设立六大主管（较小分所除了风险控制与技术支持外，其他岗位可一人多岗），总部职能部门对分公司对应的职能岗位实行垂直领导。
原因：此阶段，组织架构与企业的发展适应性较好。一般情况下，组织架构调整是发生在一定的背景下，如：
1、企业战略发生巨大变化，组织结构已经难以适应
2、企业所处发展阶段发生变化，组织结构成为发展的制约
3、组织人事或管理模式发生变化，急需对组织结构做出调整
4、外部市场发生变化，竞争对手的网络发生变化，亟需调整组织结构
5、组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢，亟需优化组织结构
6、组织人浮于事，官僚作风
7、信息不畅，决策执行走样
我认为组织架构调整中应注意的问题：
1.组织架构调整受各种权变因素的影响，不存在一种绝对的最佳组织结构模式。所以每个企业的组织架构调整都应根据自己的需求来定，有自己的特色，同时，企业在不同发展阶段也有不同的组织架构模式和特色。
2.尽可能保持企业运行的连续性。组织架构调整的目的是为了保证工作的更好开展，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的，而决不是重新构建组织。因此要尽可能防止因组织架构调整而对企业正常运行进行产生影响。
3.选择好调整的时机问题。当必须对组织架构进行调整时，要注意研究和把握调整的最佳时机，有时不能操之过急，并利用调整前的时间做好各项准备工作，防止各种意外情况的出现。
4.新架构一定要克服原架构下需解决的问题。调整是为了企业的发展，不是为了解决原架构中的所有问题，而只是解决不适应企业发展的主要关键问题。因此在调整新架构时一定要认真分析研究，新架构能否达到这一目标。

我们每年都有一些小的调整，公司发展这么多年，每年都会随着市场的需求变化而增减部门或者合并部门

1、当然这都是在一个固定的原则圈子里动，不会跳出圈子，老板能够把控，而且都是通过年前预算会议的，所以各个分公司的总经理都是支持的

2、作为HR首先要理解公司为什么要这么调整，调整后能给公司带来什么样的方便机能，最后只有义不容辞的推进了，因为整个推进过程，以及之后因为部门调整而带来一系列的问题，都需要你去协调，这样才能保证整个过程的顺利进行。

3、HR在推进和执行的过程当中，还有一点非常重要，那就是要时刻保持正向的一面，无论是调整前的谈话，还是调整过程中，如果遇到一些阻碍等，都要以正向积极的态度去解决，切记不可以说风凉话，比如说：都是老板的意思，我一点都没有调整的想法；我也是执行者，我跟你们一样可怜；你们的想法我可以理解，但我解决不了，有什么问题就得去找老板了。。。。。。诸如此类的说法，我本人是深恶痛绝的。

HR在公司就是一个能够帮老板协调问题的角色，要符合公司的整体战略目标而去工作

1、招聘网站：

几大全国招聘性网站，每天安排人员定期刷新，除了被动接受简历以外，我们还有专人每天主动搜索简历，同样一个职位，搜索的建立关键词先写好，每天找不同的组合去搜索，保证人才库里的合适简历均无遗漏。

例如，我们要招聘翻译，简历搜索关键词可以分为如下几个组合：

1）翻译类似的岗位名称：英语编辑、编译、技术写作、译审、审校……

2）翻译需要的证书：六级、四级、八级、笔译证书、口译证书……

3）翻译相关专业和大学：北外、广外、英语专业、笔译专业……

4）业内竞争公司

只要把与工作相关的关键词都放进去搜索，人才一定不会遗漏。

HR平时要多和招聘网站的客户联系，了解他们一些内部才知道的提高简历投递数量的小招数，例如同一个招聘岗位，定期发布新招聘信息；同一个招聘岗位，可以用类似的名称多发布几个职位；例如招聘广告其实费用花了，但是效果不咋地....

2、行业论坛、QQ群等

这些往往是行业人士扎堆的地方，他们一般潜水不见，你倒也可以在上面拼命打广告，但是因为招聘信息太多，估计别人也看不太过来，在这些地方最好多发言，多发表和专业相关的东西，让别人关注你，等关注度高以后，一切事情都会变得顺其自然。

3、校园招聘：

每到校园招聘时，各大公司在51、智联等招聘网站拼命打广告，纷纷举行全国宣讲，学生们都盯着这些世界500强，宝洁、百度、西门子、LG、招商银行……大公司的名字数都数不过来，中小企业和大企业相比，不管是拼费用还是拼名气，都会死得很难看。

既然正常的校园宣讲我们拼不过，那么我们就必须想出新的点子来吸引应届生。

既然我们是小公司，企业名气不大，也无很大的什么亮点来吸引学生，那么我们在宣讲时就不学大公司那样黄婆卖瓜，上台随便念念企业文化企业待遇等这些让人生厌的内容。学生不爱听。我们可以考虑弄个就业指导讲座，教学生如何准备面试和做职业规划等；我们也可以传授一些行业技能知识，吸引专业学生过来听课，并且收集到各个联系方式；我们也可以和学生协会合作弄个专业知识竞赛，不仅提高知名度，也可以对学生的能力进行摸底，对适合企业的学生重点跟进和培养；我们也可以设置奖学金或者助学金；与学校合作成为实习基地；赞助学校的一些活动。。。。。。有条件的企业，还可以和电视台的一些求职类节目合作，例如去职来职往做达人等

方式可以多种多样，做到最好的招聘宣传是：我们只字不提招聘2字，但是学生都想来。

4、人才市场

哪个行业的应聘者爱去哪个人才市场，人才市场上午还是下午生意好，一周哪天最多人去，这些HR都要提前了解到，而不是坐在那里空等。

5、竞争对手挖人

由于行业竞业限制，你可以不从行业对手那里挖人，但是你一定要在竞争公司那里认识一些人，这些人可以是HR，可以是其他部门的人，平时你们聊天只聊专业，不主动挖对方公司信息，时间久了以后，他们必定可以帮你，例如透露一些离职的人的信息，透露一些公司情况等。

6、内部推荐

内部推荐一直是招聘费用最低、稳定性较高的一个方式，要做好内部招聘，最好的方法是于各部门关系好，平时能帮忙的尽量帮忙，多去各部门了解人员需求，不懂业务就做不好HR。

人际关系好了，同事自然会给你推荐人。

其他渠道不在此一一列举。

新春的招聘工作，绝对不是新春才开始准备的。

要想打好新年招聘第一仗，就应该在过年前就准备好各项人力物力，新春后马上就位开始工作。很多公司在过年前都会停止招聘，我们反其道而行之，过年前增加招聘宣传，原因如下：

1、行业竞争性小，别的公司不招，对我们是一个机会

2、过年前找工作的人，一般入职率比平时高很多

3、过年前安排成功，即使应聘者因为年终奖等关系暂时不能来，起码也为年后储备了人选

4、过年很多人回家走亲访友，可以帮忙散布招聘信息

但是，成功招到人，并不是招聘就能解决的，招聘做的再好，如果公司其他制度、文化有问题，人来了马上走，只会浪费招聘人力财力。所以，选用育留，互相影响，一个都不能少。