让下属拥有自己的想法——上司的哲学（23）（系列转载）

作者 janelong 2013-03-04 09:56 708

谈到授权的表现，其中一条“你的下属是不是愿意说出自己的想法”。

其实，授权的意义就在于此，授出权力的同时授予“话语权”。你不仅要授予下属权力，还要授予他们有自己想法的权力。

最糟的莫过于下属没有自己的想法，一旦下属缺少自己想法或者不愿发表自己想法的时候，就是你的领导力走衰落的时候。

1．不要急于说出自己的想法

大多数下属都存在这样的一种倾向，在上司没有想法的时候，揣度上司想听什么而不是自己想说什么；在上司有想法的时候，琢磨自己如何说能够符合上司的意图。如果领导总是喜欢表达自己的想法，那么下属就很难有自己的想法。

很多领导喜欢下命令作指示，但这并不会产生好的结果。蒋介石在军事上的失败很大程度上就缘于这一点。我们从蒋介石指挥军事的电报中可以发现，他连部队行军时应当怎样走路，怎样露营，怎样防空，怎样布哨，都不让下属有自己的“想法”。由于蒋介石事无巨细均要亲自过问，部队长官不敢自作主张，遇有事情均要请示后才敢执行，导致前方将领欠缺自主作战意识和机动应变能力。

有许多优秀的领导都非常尊重下属的想法。松下幸之助在谈到其管理之道时就曾经对人说：“我个人要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上，只有40％的决策，是我真正认同的，余下的60％是我有所保留的，或我觉得过得去的。”他认为领导“必须尊重每个人的自尊心和每个部门的传统。”让他人有自己的“想法”。

实际上，每个人面对自己的工作会拥有更多的“知情权”“发言权”。《卓越领导》的作者约翰·辛格和约瑟夫·弗克曼曾经谈到这样一个有趣的现象：许多顾问公司都会发展出一套成功的技巧，他们与员工面谈，了解他们对于组织种种重要事项的看法，以及他们认为什么方法可以解决问题。这些意见被整合到一个用皮绳串起的昂贵报告中，由外部顾问向公司的高层主管报告，并因此收取高额的顾问服务费。

从这一点来说，作为领导，你要懂得好的想法都是来自基层的，尊重和听取下属有什么样的想法，是一个聪明而明智的选择。

2．不要急于否定下属的想法

我们要鼓励下属说出自己的想法，就不要轻易地否认下属的想法。有许多的领导喜欢对下属的意见和想法横挑鼻子竖挑眼，甚至动不动就把下属的见解给“枪毙”了，这必然会直接和沉重地打击了下属的积极性和主动性。

有这样一个案例：一位新任CEO接到下属请他审批的一项营销方案，因为CEO另有所想，就将营销方案暂且搁在了一旁。结果新CEO将营销方案暂时搁置的消息像野火一样迅速传播开来。很快，他的下属纷纷拿着计划来找他批准。有的是为了增加预算开支，有的是找他商议人事方面的决定，还有一些人根本就是为了一些寻常琐事，寻常到诸如是不是要召开一次客户会议这样的事。

这位CEO在经历了这件事后总结说：“单方面地驳回一项经过深思熟虑而且已经突破其他一些组织障碍的决策，一般说来都不是什么好主意。”

问题是，你的想法并不一定比下属的想法更聪明，有时下属的想法会更合乎实际，也更加有效，你要接受这样的一个现实。有一位非常能干的CEO曾经谈过这样的感受。每当自己想要否定下属的想法时，他都要做一个深呼吸，问自己“我要说出的话有价值吗？”。最终他庆幸的发现，他想要说的话竟然三分之二都是没有多大价值的。

不要轻易否定下属的想法，很多的时候因为太过于相信自己，而把下属发自内心的好想法扼杀掉了。

3．让自己的想法变成下属的想法

我们要想让下属能够愉快地工作，充分发挥自己潜在的能力，就要避免直接说出自己的想法，而是启发和引导下属能够“自觉自愿”“心情愉快”地按照我们的想法和思路去做。

松下幸之助在日常的经营中就经常采用这样的思想方法。当他有了一些想法的时候他不会立即说出来，他会找几个人交流征询他们的意见，并有意地引导大家说出自己的想法来，当他感觉比较成熟的时候，他就会说：“你的想法真不错。好，那就着手做吧。”

韩国前总统李明博也非常注意这一点。有一次他看到像美术馆、公园等这样的文化服务机构实行的是和企业同样的上下班制度，感到很不合理，但他并没有直接说出来，而是与下属进行了三次“启发性”的谈话，三个月后，他收到了下属关于延长开馆时间，以便在休假日为市民提供更好的服务的报告。他对下属做出的决定给予了充分的肯定和赞扬。

当一个人处于主动而不是被动的状态下的时候，他的潜在能力和热情就会得到充分的发挥。如果没有下属的自主意识，上面怎么说，下面怎么干，那么下属的优势和潜力就无法得到发挥，整个组织的生命力也将逐渐萎缩。