推荐 几本书的读后感分享

　　自被任命负责公司培训及绩效考核的工作任务以来，深感责任重大，虽然之前也断断续续地在各种网络、杂志等文章中了解了一些人力资源方面的工作理念，但真正要系统地操作这些事情，还是觉得自己才疏学浅，因此特意买了一些书来学习，在此把最近读的几本书的读后感与同事们分享。

　　最近一个多月共读了6本书：

　　《轻松做绩效——让员工和组织共同成长》

　　《奔跑的蜈蚣——以考核促进成长》

　　《人力资源开发阅读地图——如何让培训更有效》

　　《酒店标准化六常管理》

　　《德胜员工守则》

　　《海底捞你学不会》

　　我想从后往前讲这几本书。

　　首先是《德胜员工守则》和《海底捞你学不会》。江苏德胜洋楼制造公司和四川海底捞火锅全国连锁，是两个完全不同的行业，一个是制造业，一个是服务业，这两个企业所面临的员工管理问题却非常相似，他们的员工绝大多数是农民工，包括老板，也是从农民工起家的。就是这样两个截然不同的企业和他们所倡导的各有所长的企业文化，却造就了两个全国闻名的卓越案例。

　　德胜公司提倡的价值观是“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”，特别强调“不走捷径”希望员工凭借的是自己的真才实干来走好自己职业生涯的每一步，甚至很直白的告诉员工“公司始终不认为员工是企业的主人，公司认为，企业主和员工之间永远是一种雇佣与被雇佣的关系，是一种健康文明的劳资关系，否则，企业就应该放弃对职工的解聘权。”但是，他又向员工阐明“无论职工对企业是什么态度与打算，都应该希望自己所服务的企业强大，理由有三：1、如果员工希望自己一辈子在企业工作，希望自己的子女将来也能在企业工作，当然希望企业强大，因为企业是他终生的依靠。2、如果员工想跳槽，也要希望自己服务的企业强大，因为强大的企业能成为他与新企业谈判的资本——我以前在强大的企业工作过！3、当职工和企业发生纠纷而向企业索赔时，只有企业强大才能付给他更多的赔款。”这些写在员工守则里面的语句说明德胜公司期望企业形成一种公正、公平、文明、理性的制度管理和文化氛围，不希望在企业管理中掺杂过多人情化的东西。

　　但是这并不表明这不是一个人性化管理的企业，他在员工守则中同样讲到“同事生病或受伤时，你必须停止手头的工作或休息，立即向上级汇报并给予他相应的帮助，因为你生病或受伤时也需要同事这么做。” “公司不允许带病坚持工作，带病坚持工作是对自己身体不珍惜的行为。” “公司奉行生命第一的原则，不认同员工冒着生命危险去抢救国家财产、集体财产及他人财产的价值观。” “自己作业上方有施工状态，或有未完工的作业，必须强制自己佩戴安全帽。” “能戴手套作业的，尽量戴手套作业。” “工作人员如发现劳保用品、劳保设备欠缺，或质量太差，或陈旧得无法使用时，可以拒绝工作，直到一切劳保用品配全后方可复工。” “在正常调休的前提下，现场工作人员每周强制休息时间不得少于1个下午，强制休息时间必须用于在宿舍睡觉、看书等，而不得用于去逛街或参加娱乐。”如此等等，从各个细节上表达了公司价值观中“有爱心”的一面。

　　德胜员工手册里还有许多看似简单无谓却特别强调道德修养的条款，例如“员工必须讲究卫生，勤洗澡、刷牙、理发。” “公司提倡说普通话。” “不得探听同事的隐私，更不得将同事的隐私对外扩散。” “不得从同事的表情及眼色或无意的话语中猜测同事的内心想法。” “在睡觉时间不得大声说笑。” “不得随地大小便。” “不得随地扔垃圾。” “就餐完毕，将桌上的饭菜渣子清理干净。” “工作有工作的样子，走路有走路的样子，对丢三落四的工作方法和吊儿郎当的走路姿势，公司提出严重警告。”

　　正因为德胜公司有这么多既严格又饱含关爱、既简单又注重细节的制度，才能让五星级酒店的经理也赞叹他们的员工素质。德胜每年一度的公司年会都在五星级酒店举办，当从各个建筑施工场地出来的农民工们衣着整齐、彬彬有礼的走进酒店，整个宴会过程中没有人大声喧哗、随地吐痰、酗酒抽烟，即使极少数抽烟的人也没有乱弹烟灰、乱丢烟头时，酒店经理佩服这些农民工的素质比有些机关干部的素质还高！

　　在德胜的员工守则中，给我留下深刻印象的还有这样两点。一是“员工必须做到笔记本不离身。…… 杜绝问题深沉大海、有始无终。” 二是“管理人员首先必须是出类拔萃的员工，然后才是管理者。高层管理人员每月至少要下基层顶岗一次。” 第一条是培养一种优秀的工作习惯，而后一条正与海底捞的做法不谋而合！

　　海底捞的企业文化就一句话“把员工当成家里人！”老板张勇常常说的一句话是“如果是你的兄弟姐妹千里迢迢到城里来为你打工，你会为他怎么做？” 所以，海底捞会为员工租正规小区的楼房当宿舍，而不是简陋的地下室；房间里必须水电暖齐全，还会有专人帮员工打扫卫生、换洗被单；宿舍必须离工作地点的距离在步行20分钟之内，因为他们对北京的路不熟；他们刚刚进城，所以还要教他们怎么用冲水马桶、怎么坐地铁、怎么过红绿灯、怎么用银行卡；服务员的工作特别累脚，所以除了工服，还会给他们买品牌运动鞋；他们到城里来打工，公司会帮助他们照顾家乡的父母孩子，每月寄回一些补助……企业把员工当家人，员工才把企业当家，人给家里干活，自然不偷懒、不计较，还要挖空心思干好！这就是海底捞为什么会有那么多常人无法想到的“变态服务”的起因。企业感动了员工，所以员工感动了顾客！

　　海底捞不仅给了员工温暖，也给了员工力量。他们入职培训第一天的第一句话就是“双手改变命运！”他们给员工设计了三种晋升途径：一是管理晋升途径，新员工——合格员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理——区域经理——副总经理；二是技术晋升途径，新员工——合格员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工；三是后勤晋升途径，新员工——合格员工——先进员工——文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部——业务经理。在海底捞，学历和工龄都不是晋升的必要条件，也因此给那些上不了大学、只能干最底层工作的农民工打开了一扇窗户，只要努力，人生就有希望！

　　出于这样的员工晋升途径设计，海底捞的干部选拔制度也特别严格：除了工程总监和财务总监之外，所有干部都必须从一线服务员做起，甚至极端到包括厨师长在内，原因是不论你的厨艺多么好，没有亲自服务过客人，就不知道服务员需要什么样的后厨支持。

　　因为每个管理者都是从一线服务员出身，所以海底捞对每个店的考核都可以是定性指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。这些从一线历练出来的区域经理们，火眼金睛一般，在随机的巡店过程中，就能了解到这个店的顾客满意度和员工积极性如何，没有谁能投机取巧骗过他们，这就是内行的力量！

　　在干部培养方面，只有成为一级店的店长，才有资格培养新店长；只有成为一个能培养出店长的店长，才有可能成为小区经理；只有成为小区经理，才有可能成为大区经理……如同军队管理一样，谁的能力强，谁的兵就多；谁的兵多，谁的军阶就高；同时，兵多，还要能打胜仗，才是好将军。因此所有新任店长上任时，他的“师傅”必须扶上马、再送一程，徒弟的“质量”尤其是“品德”，师傅要终身保修！不会培养人的店长，则有可能面临被免职！

　　在读《德胜员工手册》和《海底捞你学不会》这两本书的过程中，还常常对他们几乎截然相反的企业文化深感震撼和困惑。

　　例如在德胜，“公司不认同‘血浓于水’的观念，竞争必须是公平状态下的竞争。禁止有血缘关系的人形成小团体。” “不提倡将钱借给同事和他人，也不提倡向同事和他人借钱。这种私下的借贷关系可能会导致你与他人关系的复杂与紧张。” “不得经常与同事聚餐，经常与同事聚餐会使同事之间的关系变得复杂。” 而海底捞则认为“在较小的团体里，你如果做了一件不起眼的小事，马上就会尽人皆知，所以人们谨言慎行。海底捞允许同乡、朋友、亲戚在一起工作，这恰恰加强了员工的道德自律性。”

　　德胜作为一个制造企业，特别重视规范流程和质量标准，“要么合格，要么不合格，不能讲差不多，或接近合格，这不是管理！” 而海底捞的困惑也正在于“强化正规化流程和制度，人就容易变成机器人。流程和制度的弊端是：1、把每个客人的需求都假设成一样的；2、把每个员工都假设成偷懒和没有头脑的。”

　　德胜和海底捞作为两个卓越而迥异的企业案例，值得反复琢磨他们的成功之道和管理困惑。

　　相对于海底捞对流程和制度弊端的认识，《酒店标准化六常管理》反而正是一本对员工实施“傻瓜式”管理的实践书。作者邵德春创立的“六常管理”从日本的5S管理模式改进而来，所谓“六常”即“常分类、常整理、常清洁、常维护、常规范、常教育”。通过分类和整理，让所有物品摆放得井然有序，保证任何人在30秒之内都能将任意物品放进或取出；通过标签和标牌，明确每件用品与每位员工相对应的管理责任；通过维护和教育，能做到预防杂乱、“不常”清洁，从而减少工作量、提高工作效率。

　　作者在书中也尝试分析了中西管理模式最大的区别：在制定规范和培训的时候，西方人把员工当“傻瓜”，事无巨细都做成流程和标准，一厘一毫都有明确规定；中国人则把员工都想得很“聪明”，以为不用说员工也应该知道，能理解或揣摩出领导的意思或意图。结果就是西式快餐如肯德基、麦当劳可以让任何水平的员工3分钟就学会炸最好吃的薯条，而中餐师傅往往要求徒弟“要有悟性”，所谓“悟性不好”的徒弟也许3年也把握不好一道菜的火候。

　　因此作者创立的“六常管理”就具有一个核心特点是：把每个岗位的操作规范都通过“傻瓜模式”表现出来。

　　因为这本书主要针对酒店而作，所以对于我们物业公司来说，可以借鉴的地方就是在管理库房、办公台面、公共设施设备时，可以参照其方法进行物品管理；对于各岗位流程标准的建立，还需要结合物业公司及各项目小区的实际情况具体对待。

　　具体到人力资源工作，从《人力资源开发阅读地图——如何让培训更有效》一书开始，我接受了系统了解甚至是颠覆性的思维震撼。以往的人力资源类文章中都大谈特谈人力资源部门对一个企业有如何重要的战略地位等等，而这本书专门用一个章节来冷静地思考，人力资源部门到底在企业中应该是一个什么定位？本书的理解是：配角！因为，每个部门经理应该是其部门的人力资源管理直接负责人，每个员工个人应该是其职业生涯发展的主要负责人，人力资源部门的作用在于，给各级管理者和各位员工做好服务支持工作，凭借其专业能力成为他们的顾问和参谋。至于培训、考核等各种管理工具，人力资源部门的工作要点是教会经理们使用这些工具，而不是用这些工具来取代经理。也就是说，各业务部门要为客户服务，而人力资源部门是为各业务部门服务。人力资源部门应该把原本就属于各部门的管理职责全权交还给各部门，并且帮助各经理们学会管理，而不能强制他们配合自己的工作。这个观点，在《轻松做绩效——让员工和组织共同成长》一书中也有更加详尽的阐述。

　　本书最终主要探讨的是关于培训的问题，因此书中介绍了很多关于培训的经典理论，例如“90-10规律”——员工的学习与成长90%以上来自正式课堂培训之外；员工成长的主要责任90%以上应该由其主管承担；企业出现的问题90%以上都不是培训能够解决的，而是系统的问题。相应的，有“70-20-10学习原则”——70%的学习来自于工作历练，20%的学习来自于人际互动，10%的学习来自于正式课堂。因此，本书希望能重新定义培训的概念，课堂不再是教授知识的地方，而是学习和反思的地方。从“把员工带到学习中来”转变为“把学习带到工作中去”，充分使用工作任务、工作流程等作为学习的环境，将工作场合变成目标明确、非正式的、有指引方法的学习之地。此刻，人力资源部不再是提供齐全的培训内容，而变身为提供足够的学习与发展机会，让员工意识到“自助者天助”，主动自发地学习，而不是被动的接受培训。

　　在培训体系的构建设计中，本书提出了“4-3-3模型”，即培训的有效性40%来自培训前的需求分析、目标设定与项目设计；30%来自培训现场；30%来自培训后的巩固和转化。人力资源部要能够跳开培训的圈子，站在更高的角度去分析问题，只有深入分析和准确把握问题背后的原因，才能设计出有目标、有效果的培训解决方案，因为上文说“企业出现的问题90%以上都是系统的问题。”

　　在谈到管理者培养的问题时，本书提出了三个问题。职业生涯的发展是一场接力赛，而不是马拉松，之所以在低一个层级表现突出的员工不能胜任更高一级的工作，主要有三个妨碍因素：1、价值观，在更高的这一层级，什么事情对我来说是最重要的？2、时间应用，我应该把时间重点花在哪些方面？3、管理技能，我应当具备哪些新的管理技能？当一个新晋管理者上任时，往往前两个问题被忽视了，但它们恰恰比管理技能更重要！也就是作为管理者，首先要改变思维，他最重要的事情是能够通过别人来完成工作；其次，他必须能抵制住做明星员工、技术能手的诱惑，把时间花在分配任务、指导下属上面。

　　关于绩效考核的书我看了两本，分别是《奔跑的蜈蚣——以考核促进成长》和《轻松做绩效——让员工和组织共同成长》，前者通过一些寓言故事和案例，串讲了关于绩效管理的各种理论知识，后者则是非常详尽的一本操作指导，我非常建议给每位中高层管理者人手一本认真系统地学习！

　　《轻松做绩效》一书以“绩效管理是企业上下级之间持续的沟通过程”为核心理念，围绕绩效管理“帮助企业落实战略目标、帮助员工成长”两大价值定位，深入细致地阐述了企业应如何正确认识绩效管理，如何从战略层面设计绩效指标体系，如何在绩效周期内对员工进行绩效辅导，以及如何识别和避免绩效管理的误区。

　　首先，本书清晰地界定了“绩效”的概念，“绩效管理”不等于“绩效考核”，绩效管理是一整套管理方法，考核只是其中一环，并且考核也不仅仅等于“填表表演”。    其次，本书还开宗明义地阐述了绩效管理不仅仅是人力资源部门一个部门的职责，而是企业一把手、直线经理、人力资源部、基层员工等所有人的事，每个人都在其中扮演相应的角色，各级员工之间持续的互动沟通才能确保绩效管理获得成功！正如《人力资源开发阅读地图》一书对人力资源部门的角色定位一般，本书也认为人力资源部门在绩效管理的各个环节中应该发挥的作用是引导、服务、支持、顾问，而不是主导、管理、执行。真正应该在绩效管理的各个环节中发挥作用的应该是业务部门的各级管理者，而且也只能是他们才能发挥出最大的作用！    之后，本书按照绩效管理各个环节的顺序，通过几个章节分别给企业的高层、中层、人力资源部门提出了具体的管理理念和操作方法的建议。    纵观全书，对我而言是一次深刻的观念转变的过程，相信对于我公司的其他管理者来说，也会在读后对管理思路和管理方法等方面有所感触。

　　《奔跑的蜈蚣》一书中所讲的各种理论知识我不再赘述，我把其中比较有创新的“主基二元法考核模型”与大家分享一下。    所谓“主基二元法”，首先认为每个人、每个部门的工作都分为两大部分，一部分是基础性工作，即按照正常的流程、标准需完成的例行工作，是业绩组成的一大部分，也是完成其他业绩的基础；第二部分是项目性工作，即按照实际发展需要进行的阶段性任务、领导安排的临时性任务、或短期出现的短板类改进任务，这类任务大都有时间限制，讲究明确结果，相对独立完整，并且对于整体业绩来说，是具有显性化特点的。    根据工作性质做这两类划分，其相对应的考核也分为两个标准，对基础性工作的考核以能够准确、顺畅地完成流程为标准，对项目性工作的考核则以完成既定目标为标准，二者结合得出最终的业绩成绩，然后给予相应的奖励或惩戒。    对于项目性工作，完成任务越好，得分越高；对于基础性工作，则分为三个范围，未达到基本要求线的，扣分；达到优秀标准线的，加分；在基本要求线和优秀标准线之间范围内的，既不加分也不减分，视为合格。这样得出的分数，还可以表达出“基础性工作”对于“项目性工作”的影响，也就是说，如果“基础性工作”做的不好，“项目性工作”做的再好，整体业绩分数仍然不会太高。

　　以上是我最近读这6本书后比较有感触的一些内容，在此分享，希望能对公司其他管理者的管理工作也有所帮助。我会继续多读书、多学习，不断跟大家分享更多的知识和理念，愿与大家共同进步！

2012年2月