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在做薪酬设计时，我们都会做岗位评价，评价做法一般有专家法、对比法、薪点法等，下面根据薪酬设计的不同阶段我简单分享下具体做法：
1、 薪酬设计初始阶段——薪点法、经验法
公司在创建人力资源薪酬管理方案时，在参考周边企业薪酬水平、公司人力资本承受能力，做好年度人力资源初步规划的前提下，对公司各职位体力、智力、能力、创新、难度等方面进行评价打分，定出全公司不同职位薪点，得到总薪点，然后依据人力资源总预算，得出薪点值，这样各职位的年薪就有了相对理论化的数据。
然后，依据经验法，召集公司部门领导、公司领导等开会讨论，对如此理论数据再进行调整，得到公司第一版的薪酬管理方案。
2、 薪酬管理成熟阶段——对比法
对于新岗位或新进员工或进行公司薪酬调整，在确定薪酬水平时，可以参考同行业其他单位同职位或员工原来薪酬水平或当地法律法规的变化，在不影响内部公平性的原则下，适合公司薪酬水平的才予以设立或引进。
3、 薪酬管理改革阶段——谈判法
公司发展到一定阶段，特别是外界薪酬增长比公司薪酬增长过快或过慢，公司业务受到市场影响将萎缩，公司人力成本不得不控制，某些高薪职位不得不降薪的情况下，公司主要领导和HR部门要全面考虑，先找那些更加忠诚于公司的人员了解情况，然后阐明“公司有难，大家共担，今后有福，每人有份”的承诺，重点击破，方才可能使改革取得成效，当然，那些不愿意与公司风雨同舟的同事也应做到“有理有节，好说好散，及时处理，降低影响”。
4、 最适用的岗位评价方法——讨论妥协法
不管是在设定某个新岗位的薪酬，还是在设定某个特定新员工的待遇，还是平时的薪资调整，都不是HR部门单独说了算，都需要与用人部门领导商量，分别说出各自的理由，研究、讨论、让步、妥协的事是经常发生的，有的甚至还需要给上级领导批准，即使是同一个职
岗位评价是制定薪酬等级及标准的前提和基础，现实中，很多企业在面对员工对自己薪酬的质疑时，说不出个所以然来，主要就是因为其薪酬标准没有依据，对各岗位的价值没有衡量与评价，因此岗位评价不但是制定科学薪酬体系的基础，还是让员工清楚自身岗位价值及其他岗位价值，从而清晰个人在企业发展的参照。
一、岗位评价的一般程序
1、准备阶段
（1）岗位分类：
对公司现有岗位进行梳理，先分出大类，像我们企业为研发、生产、销售一体经营，一般会将岗位先分为高层、技术类、生产类、销售市场类、辅助类，再将属于各自大类的岗位进行罗列，规范各岗位名称。
（2）制定指标
制定各大类岗位的评价要素、每一要素的评价指标、每一指标的权重；
（3）成立评价小组
评价小组成员一般包括外请专家、公司高层、人力资源部代表、本评价岗位上级及下级岗位人员、被评价岗位代表等组成。
2、沟通阶段
召集评价小组成员就评价要素、评价指标、权重、评分方法、评价原则等进行讲解，并进行充分的沟通，达成共识。
3、实施阶段
集中时间、集中地点、集中评价小组成员，集中组织评价，现场评，现场收取评价表。
4、总结阶段
人力资源部负责将收集的评价表进行汇总，最终得出各岗位分值，并将同类岗位中不同岗位的分值进行排序，形成岗位分值排序表，作为制定薪酬等级、薪酬标准的基础。如评价小组评价出来的结果差异性很大的，还要组织评价小组成员进行面对面沟通，进一步达成共识。
二、岗位评价的注意事项
1、对岗不对人
岗位评价，评价的是岗位，而不是岗位上的人。
2、评价要结合企业实际
评价切不可脱离企业实际，要结合企业业务特点及经营需要对所属岗位进行评价，举个最简单的例子：IT企业、餐饮企业、金融企业、房地产企业、化工企业中的会计岗位的价值是不可能相同的，岗位价值在企业岗位价值中的排序也是不相同的。
3、独立原则
参与评价的人员，评价是要独立完成，不要相互通气、相互商量，要保持各自意见的独立性，这样才能确保结果的真实性。
4、修正原则
评价小组成员评价结束后，对一些争议较大的岗位评分结果，评价小组成员应在进行一轮讨论与沟通，最终达成共识，明确该岗位的价值。
5、外请专家
岗位评价小组中最好是要有外请的专家参与，否则，只是企业内部人员参加，难免缺乏公信力与科学性。
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