几年前,我们在重构公司薪酬体系时做过一次较为全面的岗位评价,对公司每个岗位进行分类、评价、计分和排名等,其结果仍延用至今,是我们制订各岗位薪酬标准和策略的重要依据,公司有增设新岗位时,定薪前先往这系统一套,与同类或相近岗位一比较,岗位级别分数在哪比较清晰,结合外部薪酬市场水平,基本就能定出大致的薪酬范围,比较好用。
我们的岗位评价综合了排序法、分类法、因素比较法和评分法等传统方法,并借鉴学习了海氏(Hay Group)三要素评估法和美世(Mercer)国际职位评估法(IPE)等国外比较流行的方法,结合我们公司研产销一体化的特点,以及公司企业战略需要和企业文化要求,形成了一套适合我们自身的岗位评价标准和操作方法。具体如下:
一、岗位评价,评什么?
1、贡献
公司的一切经营活动都是战略(结果)导向的,因此首要评价因素是岗位对组织的贡献;贡献又分为经济性贡献和非经济性贡献(比重分别为6:4),如销售岗位的贡献是可衡量的经济性贡献(销售额或利润),职能岗位是难于衡量的非经济性贡献(流程优化或工作改善);每个贡献又分较大、大、一般、小、较小等五个等级来进行区分。
2、责任
比较完贡献,再来看岗位本身所承担的责任大小。根据各岗位承担责任的不同我们将其细分为操作责任、经济责任、风险责任、管理责任、创新责任等五类(比重为1:2:2:3:3)同样的,对每个责任的大小分为五个等级:较大、大、一般、小、较小。如基础生产性岗位只有操作责任或少量的经济责任,而越往高级别岗位其经济责任、风险责任和管理责任就越高,而管理类和研发类岗位其创新责任的要求就相对较高。
3、任职资格(胜任力要求)
最后来看公司对各岗位的任职资格要求的高低,任职资格分知识和技能(经验),其中知识比重为1,技能比重为2。同样的,每个知识或技能都有对应的要求高低之分,分为五级:较高、高、一般、小、较小。
二、岗位评价,怎么评?
1、首先,对公司各岗位进行分类,分为销售、研发、生产、客服、综合等五大系统,组建公司级评价小组,确定各系统岗位间总的评价系统比重,经过分析和讨论,确定各系统的评价系数比例为1.2:1.1:1:1:1(这个比例是根据历史惯例和高层讨论定出来的)
2、组建系统级岗位评价小组(系统内主管以上人员组成),由评价小组根据以上三个评价指标和要求对系统内各岗位进行评价打分,各等级赋分标准从高到低(或从大到小)依次为5、4、3、2、1。打分乘于各指标权重得出各评价指标的分值,汇总后得出该岗位的系统内评价总分值,并进行系统内部排序。
3、投诉处理及结果修正:对系统内打分不妥当、不好排序或排序有争议的,报公司级评价小组讨论商议决定。
4、将以上结果,结合第1步确定的系统评价系数比例,得出各岗位的公司级评价总分值,进行排序。
这样,一份完整的“岗位评价排序及对应的岗位评价分值表”就全部出来了,至此,岗位评价就算圆满完成了。
这还不算完,要让岗位评价持续跟上公司战略的发展需要,发挥其确定和调节薪酬的价值,我们每年都会根据公司战略需要、岗位职能的变化、新增岗位的重要性等方面对现有的岗位评价结果进行重新的审视和修正完善,确保评价结果始终与公司发展相吻合。
总结下来,岗位评价令我感受最深的是评价指标和方法不能拿来主义,流行的未必适用,一定要结合企业自身的特点,进行深入的分析和讨论得出适合自身的一套东西,企业的战略和文化重点倾向是什么,我们的评价重心就是什么,这点非常重要,是根本。
有
在做薪酬设计时,我们都会做岗位评价,评价做法一般有评分法、对比法、海氏法等,下面根据薪酬设计的不同阶段我简单分享下具体做法:
1、 薪酬设计初始阶段——打分法、经验法
公司在创建人力资源薪酬管理方案时,在参考周边企业薪酬水平、公司人力资本承受能力,做好年度人力资源初步规划的前提下,对公司各职位体力、智力、能力、创新、难度等方面进行评价打分,定出全公司不同职位分数,就可以综合进行各职位的薪酬设计了。
然后,依据经验法,召集公司部门领导、公司领导等开会讨论,对如此理论数据再进行调整,得到公司第一版的薪酬管理方案。
2、 薪酬管理成熟阶段——对比法
对于新岗位或新进员工或进行公司薪酬调整,在确定薪酬水平时,可以参考同行业其他单位同职位或员工原来薪酬水平或当地法律法规的变化,在不影响内部公平性的原则下,适合公司薪酬水平的才予以设立或引进。
3、 薪酬管理改革阶段——谈判法
公司发展到一定阶段,特别是外界薪酬增长比公司薪酬增长过快或过慢,公司业务受到市场影响将萎缩,公司人力成本不得不控制,某些高薪职位不得不降薪的情况下,公司主要领导和HR部门要全面考虑,先找那些更加忠诚于公司的人员了解情况,然后阐明“公司有难,大家共担,今后有福,每人有份”的承诺,重点击破,方才可能使改革取得成效,当然,那些不愿意与公司风雨同舟的同事也应做到“有理有节,好说好散,及时处理,降低影响”。
4、最流行的岗位评价方法——海氏评价法。
这是目前在世界500强公司中较为推崇的一种岗位评价方法,它是对员工工作技能、解决问题的能力和承担风险责任的大小三个维度进行打分评价,相信大家也都是比较熟悉的,只是使用前要对非专业人士进行必要的培训、解释才能够较为熟练使用,灵活使用好“三表一统”是关键。但我认为,它也有不足之处:一是各岗位所取对应分值是否科学、是否适合公司实际;二是具体岗位对应什么行与列的分值也完全是依据经验来判断的,导致不一定十分准确。
岗位评价在理论界、HR同行,有许多先进的评价方法或手段,或复杂、或简单、或抽象、或适用,如果只让HR部门单独来进行岗位评价,这些先进的东西很好使,然而,岗位评价需要各部门共同参与才可以确定的事,不说在评价前,HR部门需要对其他参与人员要进行耐心细致的专业培训才可以进行评价外,最难以改变的是:成年人都喜欢按经验办事,靠HR部门来改变老板、其他部门经理是不切实际的,其实,大家最终的一致意见往往也是无限接近于先进理论或真理的。