每家公司的薪酬结构都具有自己的特色，不可复制其他公司的，也不可转换给别人全盘照抄，目前来看，公司老板、员工等对公司现行的薪酬结构还是比较满意的，但也存在一些需要改善和优化的方面，现分享如下：
1、 底薪层级简单——控制加班费
我们公司目前员工底薪有四个层级，分别是普通员工级、普通管理员级、中层管理员级、高层管理级，就加班费而言，前二个级别的人员比较多，但相对而言，他们的底薪较低，加班费比较好控制；后二个级别的人员公司规定无加班费，如果有事要处理也必须加班的。
2、 全体员工计时——控制人力成本
公司目前全体员工都是标准计时工资制，每月只需额外计算加班费、考勤情况、奖惩情况、五险一金、夜班补助、其他扣款等，薪资计算十分简单，只要控制住各部门、各岗位的定员，就有利于控制公司总体人力成本，也就是说，公司的利润就容易得到保障。
3、 晋升空间较大——薪资调整简单
公司薪资目前分J、K、T三大级，各大级又分若干小级，各小级再分十几到几十个等，全公司加起来共有二百八十多个薪等，不同级别的员工薪资晋升的空间都很大，只要达到相应标准就可以申请考核，经审批后得到晋升。
4、 管理技术并重——两条途径晋升
员工薪资增长有管理线和技术线两种途径，职位晋升理所当然要加薪，如果技术能力强，经过考核，也可以升到更高层级的收入水平，让那些有技术特长无而管理意愿或管理能力欠缺的员工有努力工作的奔头，不少技术骨干超过中层干部收入水平。
5、 需改善和优化的。由于公司成立不久，薪资结构和管理办法基本沿用总公司的做法，但仍存在需改善之处。
我们公司现在的薪酬结构大致是这样的：
1、销售岗位：基本月薪+月度回款提成+季度销售毛利提成+年度利润分享。销售管理岗位没有回款提成，除月薪外，毛利提成和利润分享以所辖区域或团队的业绩总和为基数。销售经理以上人员为责任年薪制，即年度绩效考核方案分数达90分，才能拿基准年薪，最高可达140分，即1.4倍的基准年薪。
2、生产岗位：保底工资+计件工资+超额产量奖+质量达标奖，生产管理岗位的计件工资以所辖车间或团队的产能总和为基数。生产经理以上人员也是同销售经理一样，拿责任年薪制。
3、研发岗位：基本月薪+项目奖金+所负责研发新产品全公司销售业绩的提成，其中后两项是团队分享的，按对项目贡献大小和绩效考核分数比例分摊。同样的，经理级以上人员拿责任年薪制。
4、客服岗位：基本月薪+月安装计件或售后回款提成+季度安装或售后毛利提成+年度安装或售后利润分享，其中客服管理岗位不拿第二项工资，其后两项工资也是以所辖区域或团队的团体业绩为基数。客服岗的经理级以上人员也是拿责任年薪制。
5、综合岗位：基本月薪+季度奖+年终奖，季度奖和年终奖根据公司年度目标完成状况和效益而定。综合岗的经理级以上人员也是通过年度绩效考核的方式拿责任年薪制。
6、公司高管一律为责任年薪制，另外，公司对符合条件的核心骨干员工（经理级以上人员及部分优秀主管与技术骨干）有配售原始股或享有限制性股票期权激励。
目前这种薪酬结构运行多年，公司上下反映良好，还算比较合理。
其最大的特点和优点是以销售系统为龙头，带动生产、研发、客服和综合各系统一起连动，将公司发展战略和经营意识通过薪酬结构的创新组合和严谨的绩效考核系统贯彻到每一个岗位，每一个人（其核心是以毛利提成和利润分享为代表的经营共享，以及经理级以上人员年度绩效考核的责任年薪制），将公司、部门、个人的利益紧密联系捆_绑在一起，实现真正的全面共赢，与公司共赢文化高度吻合，相辅相成。
而这样的系统不是一两年打造而成的，是公司总结十几年经营经验，投入巨大的人力物力和财力，从早年的一个ERP软件，到现在的SAP系统、CRM系统、PLM系统和OA办公及EHR系统，以庞大的电脑信息系统为基础，结合专门的薪酬统计、经营分析、绩效考核及稽核等团队来综合实现和完成的。一般的中小企业很难做到这一点。
另外，这种薪酬结构，过于强调和重视财务指标，容易造成本位主义和小农意识，团队间协作沟通成本较高。目前，我们正在通过淡化个人财务指标的考核而引入更多内部改善、团队建设和人才培养及组织创新等因素来综合考虑，弥补这一不足之处，整套系统正随着公司的经营需要和管理改善在不断优化之中。
以上就当是抛砖引玉，欢迎拍砖。谢谢！
（1） 未进行绩效考核。可以说，员工在日常工作中，只要大错不犯，小错少现，平稳工作，少惹事非，少管闲事，到头来工资是不会少的，这导致了平均主义较为严重，影响员工个人积极性发挥。这种情况将会在公司更加规范后引入绩效考核得到改善的。
（2） 要论资排辈。不管你在其他单位其他行业有什么工作经验，来到这里，一切都得重来，如果不是曾经与他们共过事，如果没有耐心，如果不能从头做起，从小事做起，让他们真真切切看到你的成绩，薪资要晋升是需要等待的，晋升幅度也是一步步来的，切不可理想化，这也是企业文化使然，暂时无法更改的，否则只能导致：希望越大，失望越大。
薪酬结构可以简单可以复杂，只要适合公司发展实际就是最好的，只要能够提升员工工作积极性就是最适用的，而且其结构也需要适时调整，这种动态适用的特点也是薪酬市场决定的。
B、不合理
1、你公司现行的薪酬结构大致怎样的？
答：我公司现行的薪酬结构设置比较简单，大致分为二大部分：
一是薪资部分。包含基本工资（底薪）和绩效工资（项目奖、提成）等
二是福利部分。包含各项补贴（如餐补、交通补贴、过节费、社保意外险等）
2、你认为合理吗？ A、合理 B、不合理
答：不合理。具体表现在上述两方面的设计过粗、缺项和不细不全：
A）、如基本工资（底薪）部分应进一步拆解，细分为包括保障性工资部分、岗位等级工资部分以及年功工资\资历能力部分等，以体现岗位等级和对单位服务贡献的差别；
B）、绩效工资目前只有少数部门部分岗位才有，且明目内容及考核奖励项目单一，所占薪资总额比重偏低，应在全公司普遍推行绩效管理考核并同绩效工资挂钩和增加绩效工资比重，增加考核内容或项目（如出勤、基础工作、相互协作配合等方面的要求），以推动各项工作的落实和管理水平、绩效的提高；
C）、福利部分与同行或本地先进单位比存在缺项和水平低的问题。目前社会保险缴交水平很低，基数还未按本人工资基数，住房公积金还没有实行，其他福利性开支的标准都很低,与先进单位差距较大。
3、如何改善和优化？
答：首先要解决薪酬结构不合理的问题，从根本上讲还是要解决薪资水平低的问题，俗话说“巧妇难为无米之炊”。目前我们存在的薪酬结构缺项及不细化的问题是因为“无米或少米可炊”，这就要靠企业发展和效益的提高来解决，这样才能实现“大河有水小河满”，实现合理齐全完善的薪酬结构和具有竞争性的薪酬体系才有可能,否则“皮之不存，毛将焉附”， 薪酬结构合理化及细化完善的问题也就无从谈起了；
其次是要解决薪酬结构不合理的问题，老板和决策者的认识提高与高度重视支持以及HR部门人员的不畏难与积极建言献策是十分重要和必要的，是前提条件。薪酬结构的调整和优化乃至薪酬制度的改革是“牵一发动全身”、涉及到每个员工的切身利益的工程，搞得不好影响到当前的表面上的团队安定团结与和谐，引发内部及队伍的动荡，所以高层的支持和HR的不畏难、思虑周全、对策准备完备有效是万万不可缺少的，同时还要做到循序渐进、稳步推进为妥。
总之，如何改善和优化薪酬结构不合理的问题确实是一个说着容易实行难的难题，绝非易事啊！对此我是像进入雷区一样连碰都不敢碰的，除非老板决策者有此决心和足够准备并予以强力支持，并从加法做起，逐步逐项来推进完善方可行也。
本人有未被施行之<薪酬设计方案>一份,恐被专家耻笑或有泄密之嫌,不宜公开,有兴趣者可个别联系讨论分享。
查看未读消息
查看最新消息
