原来的薪酬结构总体上来说不够合理,过于陈旧和粗狂,每个岗位每个人的薪水不以岗位价值和能力业绩表现付酬,主观因素较大,领导拍脑袋的成分居多。今年由于本人来负责绩效考核工作,新来的公司领导也对绩效考核工作给予了厚望,在大形势的决定下,配合绩效考核对公司原有的薪酬体系做了变动,主要以下几个方面:
1、销售岗位:基本月薪+月度业务业务量提成+季度利润提成+年度指标达成清算(包括超额利润部分);其中月度利润提成百分百兑现,但月度考核业务量的提成是在考核应收账款和逾期账款达标情况后核算的;季度利润提成兑现80%,剩余20%留作年度清算;部门管理人员拿管理绩效,其他业务人员按照业务量的完成情况和对利润的贡献度来分别支取提成工资。该激励方案和考核方案最大的特点是“我们将薪酬的分配的权利下放”,每月支取的业务量提成和季度利润提成在人力资源部清算后都是业务部门负责人进行具体的内部细分的,人力资源部只需要备案发放,我们将过去三年业务人员的年薪发放给部门负责人,部门负责人可以根据个人表现进行内部平衡,对内部薪资的内部公平性大有裨益;
2、财务和期货岗位:基本月薪+季度效益提成+年度清算;我们财务有理财职能,期货有套利和敞口职能,都是利润中心,但这两个部门又和业务部门有着较大的区别,他们是利润中心和职能后台的综合体,后台职能占了大比例,同时负责理财和期货套利的岗位都需要其他岗位协助才能完成利润创收工作,单独无法开展,利润是共同创造的,同时也决定了利润也必须共同分享;基本月薪=基本工资+岗位工资+绩效工资,因为还在采取原有的薪酬结构,岗位工资等级较少宽带较窄,一般不变,新的职能部门薪酬结构正在制作中,只对绩效工资进行日常的KPI考核,根据考核成绩对应考核系数,做一个简单的评价。季度利润提成,我们依据采取业务部门方式整体打包给部门经理,由部门经理来进行细分,加强内部公平;
3、其他后台部门:基本月薪+年中奖+年终奖;考核按照最简单的月度KPI考核进行,对打分进行考核系数换算,对应不同的绩效工资。(新的薪酬体系正在构建,未来将根据任职资格体系所构建的职等职级进行考核,及考核岗位工资又考核绩效工资。)
虽然所做的动作较为简单,但在公司复杂的环境中,每向前迈出一步都付出了巨大努力,希望在自己的主导下公司人力资源工作和企业文化向着良好的方向发展。