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评价一个绩效考核体系好坏的主要标准是它与组织的匹配程度。或者说，绩效考核体系作为整个管理体系的一部分，在设计时要考虑的关键因素，就是它与企业或者组织的“匹配”。这样的匹配应该考虑几个方面：
1.考核的目的。考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效，还是为了实现对员工的合理奖惩？是让企业在一个规范的水平上运作，还是让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉？目的要明确。
2.考核的基础。考核的基础主要包括组织的战略、组织结构、业务流程和岗位职责等是否合理，是否在企业内形成共识。基础比较薄弱的情况下，由基于奖惩的个人评估向基于绩效改善的组织评估的转换就比较困难。值得注意的是，目前流行的KPI(企业关键业绩指标)、BSC(平衡计分卡)等工具更多是针对组织进行评估，这就提醒那些基础尚比较薄弱的企业在选择考评工具的时候要慎之又慎。
3.考核的能力。考核的能力主要包括数据收集能力和管理人员的绩效沟通能力。管理人员的沟通能力应当是设计绩效考核体系时应当考虑的约束因素，而不能把“管理人员具备良好的沟通能力”作为设计绩效考核体系的假设前提和基础。
在设计绩效考核体系过程中比较现实的做法是把“成本一效益”作为考虑的重要因素。举个例子，有五个搬运工一起搬圆桌，有人反映存在怠工现象，因此进行考核。先是考核工作一段时间后是杏出汗，结果有人天生就不出汗，有人稍微动一动就出汗，不公平；于是考核搬动过程中的表情，结果有人演技很好，搬的时候由此牙咧嘴的，但就是没出力；最后干脆买来一套先进的机器，大家搬的时候每个人都戴一幅手套，指尖有压力传感器，这样考核的人员看着先进的机器就知道大家是否出力了！眼下很多企业盲目追求量化管理，量化考核，殊不知在条件不具备的情况下过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。
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