人力资源一级第二章招聘与配置课堂笔记

第二章招聘与配置

讲师：夏天

本章考试：理论17分、技能15分    出题顺序：单选36-45  多选93-99

一、岗位胜任特征

（胜任力）、（胜任素质）、本教材统一称为胜任特征，

按一定逻辑组合起来的多个胜任特征称为胜任特征模型。

1、“胜任”表示对某项工作的卓越要求，而不是基本要求；

2、胜任特征是潜在的、深层次的特征。

3、胜任特征必须是可以衡量和比较的。

4、胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。

胜任特征定义：胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的深层次的各种特质。

胜任特征定义的含义：

首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。

其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和比较性。

最后，胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。

基础性胜任特征：个人胜任岗位所需要具备的基本能力或素质。

鉴别性胜任特征：个人取得优异绩效所需要具备的卓越能力或素质。

二、胜任特征模型

定义：胜任特征模型是指采用科学研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。

含义：

1、反映了胜任特征的内涵，区别绩效优异者和绩效平平者的标志。

2、区别了员工绩效优异和一般组的基础上，经过深入调查研究和统计分析而建立起来的。

3、是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来。

三、岗位胜任特征的分类
1、按运用情境不同分：技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。

2、按主体不同分：个人胜任特征（微观层面）、组织胜任特征和国家胜任特征（宏观层面）。

3、按内涵大小分：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。

4、按区分标准不同：鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。

四、岗位胜任特征模型的分类

1、按结构形式不同分：指标集合式模型和结构方程式模型。

指标集合式模型：指胜任特征模型由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成。分两类，一类是带权重的，一类是不带权重的。

结构方程式模型：是通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特与绩效之间的因果关系的模型。

2、按建立思路不同分：层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。

层级式模型：找出关键胜任特征。

簇型模型：对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。

盒型模型：主要用于绩效管理。

锚型模型：明确描述相应的行为标准。

建立的模型越具体，所花的时间和费用就越多，模型的通用性就越弱，并且可能阻碍其他创新方式和途径的出现和发展。胜任特征模型中的行为描述越具体，管理者就越能清晰地确定和表述绩效目标，进行精确而有效的绩效管理。

五、研究岗位胜任特征的意义和作用

1、人员规划：1、可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化。2、总是与企业文化和经营目标相联系，可以弥补传统工作分析仅限于与岗位短期匹配的缺陷；3、将优秀员工的行业作为衡量标准，使工作分析更为具体更为目标性。

2、人员招聘：

3、培训开发：

4、绩效管理：1、为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。2、为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障；（绩效管理存在着三种情况：员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，使一定时期的员工绩效明显低于、达到或超过企业 KPI 考评的标准水平。）

六、构建岗位胜任特征模型的基本程序

1、 定义绩效标准：绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定，运用工作分析的各种工具与方法来明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业绩优秀员工与业绩一般员工的标准。专家小组由优秀的领导者、人力资源部和人力资源专家组成的专家小组，围绕某一研究对象——岗位的任务、责任和绩效标准，以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，经反复论证，最终得出大家一致认可的结论。

2、选取效标分析样本：

3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料：采用事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取资料，但一般以行为事件访谈法为主。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术。行为事件访谈法一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈的内容主要包括三个部分：一是被访谈者的基本资料；二是被访谈者列举自己的三件成功事件和三件不成功事件；三是对被访谈都的综合评价。

4、建立岗位胜任特征模型：遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。

5、验证岗位胜任特征模型：采用回归法或其他相关的验证方法。

七、构建岗位胜任特征模型的主要方法

属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法

属于定量研究的主要方法有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析

编码字典法：指专家根据经验列出胜任特征清单，并对各项胜任特征进行分级和界定的方法。步骤：1、组建开发小组；2、建立能力清单；3、能力指标的删减；4、能力指标的概念界定；5、能力指标的分级定义。

八、沙盘推演测评法

沙盘作为人事测评的重要手段之一，是针对高层管理人员的测评和选拔。以考察被试人的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等。

九、沙盘推演测评法的特点

1、场景能激发被试的兴趣；2、被试之间可以实现互动；3、直观展示被试的真实水平；4、能使被试获得身临其境的体验；5、能考察被试的综合能力。

十、沙盘推演测评法的操作过程：

1、被试热身；2、考官初步讲解；3、熟悉游戏规则；4、实战模拟；5、阶段小结；6、决战胜负；7、评价阶段。

十一、公文筐测试的含义

公文筐测试，也称公文处理，是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。

十二、公文筐测试的特点

1、公文筐测试的对象中高层管理人员（时间一般约为2小时）；

2、公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查：A、技能角度；B、业务角度。

3、公文筐测试对评分者的要求较高

4、考察内容范围十分广泛

5、情境性强

公文筐还存在着以下不足:

1、显著缺点是评分比较困难

2、不够经济

3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制

4、试题对被试能力发挥的影响比较大

十三、试题的设计程序

公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环节：A、工作岗位分析 B、文件设计 C、确定评分标准

十四、公文筐评分程序

第一步，对每一份公文所涉及的测试内容，由主考人员从中整理出可能的答案并逐条列出。

第二步，将正式施测得到的所有答案进行汇总。

第三步，参照公文筐测试能够测评的能力指标，将这些指标转换成具体的评价要素。

最后，根据答案对被试的答卷以采点得分的方式进行评分。

十五、常见测评维度

个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等

十六、测试时应注意因素

第一、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一；

第二、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。

十七、心理测试的含义

心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本。从而对个人行为作出评价。

从内容上划分，分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试

从形式上划分，分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试

十八、人格特征与形成

人格也即个性，除能力以外部分的总和，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等。

十九、个性具有以下四个基本特征：1、独特性 2、一致性 3、稳定性 4、特征性

二十、人的个性主要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素

二十一、能力：是指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特性。因此，能力其实是一种内在的心理品质。

二十二、心理测试的特点：1、代表性 2、间接性 3、相对性

二十三、职业心理测试的种类

1、学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员，以确定其是否具备特定招聘岗位所需要的专业理论知识和专业技能。

2、职业兴趣测试：目前大量应用于职业咨询和职业指导中。

3、职业能力测试： 一般能力测试和特殊能力测试

4、职业人格测试：职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探索量表。（九型人格测试）

5、投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断。

二十四、心理测试的设计标准和要求

1、标准化：测试题目、施测、评分、解释的标准化

2、信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳定的、可靠的真实特征。A重测信度高（被试者在不同时间接受测试的结果一致） b同质性信度高（同一测试内部各题目所测的是同一种行为或者行为特点）c评分者信度高（不评分者对同一测评结果的评分一致）

3、效度：衡量测试有效性的指标效度，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度。

4、常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数）、离散趋势（标准差）。

二十五、选择测试方法时应考虑的因素

1、时间 2、费用 3、实施 4、表面效度 5、测试结果

二十六、能力测试包括现实能力测试和潜在能力测试

二十七、投射测试应用举例：

1、联想法；2、构造法；3、绘画法；4、完成法；5、逆境对话法

二十八、使用心理测试应注意的问题

第一、要对使用心理测试的人进行专门的训练。

第二、要将心理测试与实践经验相结合。

第三、要妥善保管好心理测试结果。

第四、要做好使用心理测试方法的宣传。

二十九、制订招聘规划的原则

1、充分考虑内外部环境的变化；2、确保企业员工的合理使用；3、组织和员工共同长期受益

三十、招聘规划的分工协作

1、高层管理者：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准等；

2、部门经理：向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作。

3、人力资源经理：具体负责执行招聘政策

三十一、人员招聘的外环境分析

1、技术的变化：这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利

2、产品和服务市场状况：a市场状况对用工量的影响。B市场预期对劳动力供给的影响。C市场状况对工资的影响。

3、劳动力市场：a市场的需求关系。b市场的地理范围。

4、竞争对手：可能向求职者提供替代性的工作机会

三十二、招聘内部环境分析

1、组织战略：不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相适应。

2、岗位性质：岗位的挑战性和职责。岗位的发展和晋升机会。

3、组织内部的政策与实践：人力资源规划和内部晋升政策。（提人要慢，辞人要快）

三十三、企业吸引人才的因素分析

1、良好的组织形象和企业文化；

2、增强员工工作岗位的成就感；

3、赋予更多、更大的责任和权限；

4、提高岗位的稳定性和安全感；

5、保持工作、学习与生活的平衡；

三十四、企业吸引人才其它途径和方法

1、向应聘者介绍企业的真实信息；2、利用廉价的广告机会；3、与职业中介机构保持密切联系；4、建立自己的人际关系网；5、营造尊重人才的氛围；6、巧妙获取候选人信息7、高工资、高福利。

三十五、人才选拔程序

1、筛选申请材料：包括：学历、经验和技能水平、职业生涯发展趋势、履历的真实可信度、自我评价的适度性、推荐人的资格审定及评价内容的事实依据、书写格式的规范化、求职者联系方式的自由度。

2、预备性面试：关注以下五个方面的问题：第一、对简历内容进行简要核实；第二、注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化；第三、通过谈话考察求职者概括化的思维水平；第四、注意求职者的非言语行为以及其中传达的一些信息；第五、与岗位要求的符合性。

3、职业心理测试；

4、公文筐测试；

5、结构化面试；

6、评价中心测试；

7、背景调查：（１）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据；（２）重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容；（３）慎重选择第三方；（４）评估调查资料的可靠程度，一般来说直接上级更可信；（５）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。

8、身体检查。

三十六、人力资源流动的种类

1、分为人力资源的地理流动、职业流动和社会流动

2、按流动范围分为国内流动和国际流动；在国内，分为企业之间流动和企业内部流动；按流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动；企业层次的流动分为流入、流出和内部流动

3、按人力资源流动的社会方向，分为水平流动和垂直流动

4、国家之间的人力资源流动；国家内部的人力资源流动，即在国家内部不同产业、行业和部门之间的流动，包括不同地区之间的流动。

5、企业内部人力资源市场；企业员工的流动种类，员工流出分为：自愿流出、非自愿流出、自然流出。

三十七、晋升的定义：在组织中由低级岗位向更高级岗位变动的过程；

三十八、晋升的作用：

晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法。

1、节约一定的时间成本和管理成本；

2、激发各级员工的积极性、主动性和创造性；

3、有利于吸引企业外部优秀人才；

4、有利于保持企业工作的连续性和稳定性。

三十九、晋升的种类：

1、晋升制度有内部晋升与外部聘用制之分；

晋升幅度分：常规晋升和破格晋升；工资待遇上有三种情形：职务工资同时晋升、职务晋升工资不晋升、工资晋升职务不晋升。

2、按选择范围，内部晋升分为公开竞争型和封闭型晋升。

四十、员工晋升策略的选择

1、以员工实际绩效为依据的晋升策略

2、以员工竞争能力为依据的晋升策略

3、以员工综合实力为依据的晋升策略

四十一、实施晋升策略应采取的措施

1、管理者应该强调企业内部晋升政策；

2、鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门；

3、建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度；

4、企业定期公布内部岗位空缺情况；

5、采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为；

6、企业员工晋升过程的正规化。

四十二、企业员工的晋升管理

1、员工晋升的准备工作：a员工个人资料；b管理者资料；

2、员工晋升的基本程序：a部门主管得出晋升申请书；b人力资源部审核与调整；c提出岗位员工空缺报告；d选择适合晋升的对象和方法；e批准和任命。f对晋升结果进行评估：面谈法、评价法。

四十三、选拔晋升候选人的方法

１、配对比较法；２、主管评定法；３、评价中心法；４、升等考试法；５、综合选拔法。

四十四、员工调动的含义：员工在组织中的横向流动，一般说来，这样的流动并不意味着员工的晋升或降职。

四十五、员工调动的目的：

1、可以满足企业调整组织结构的需要；

2、可以使晋升渠道保持畅通；

3、可以满足员工的需要；

4、是处理劳动关系冲突的有效方法；

5、是获得不同经验的重要途径。

四十六、工作岗位轮换

1、唤起员工的工作热情；2、增进对其他岗位的了解，增加合作意识；3、增加员工就业的安全性；4、员工寻找适合自己工作岗位的一个机会；5、舒缓矛盾；6、在有毒有害的工作岗位实行轮换，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率。

四十七、企业员工降职

降职是企业处理工作多年的老员工时所采取的一种组织人事措施。

四十八、员工调动管理

1、对异地调动的管理：会带来一定的迁移成本，也会给员工家庭生活带来不良的影响。

2、对跨国调动的管理：要周密地考虑海外员工的调动政策，精心动作还可以节省企业开支。但要注意：（1）企业和员工双方都能接受的情况下进行；（2）充分考虑跨国调动员工的要求，给予其足够的帮助；（3）注意在不同的跨国调动阶段采取不同的政策。跨国调动通常可以分为六个阶段：预先分派阶段、出国旅途阶段、履行职责阶段、回国准备阶段、回国旅途阶段、回国后适应阶段。

四十九、员工在工作过程中出现以下情况时，企业可能会对员工采取一定的处罚措施

1、员工不能按照规定上下班；2、不服从上级的领导；3、严重干扰其他员工或管理者正常工作；4、偷盗行为；5、在工作中违反安全操作规程的行为；6、其他违反企业规章制度的行为。

五十、员工处罚管理

1、谈话；2、警告；3、惩式性调动和降职；4、暂时停职。

五十一、企业员工流动率统计调查的基本内容

1、企业工作条件和环境方面的因素；

2、员工家庭生活方面的影响因素；

3、员工个人发展方面的影响因素；

4、其他影响员工流动的因素；

五十二、总流动率的计算

员工总流动率＝某时期内员工流动总数／同期的员工平均人数×100%；

1、主动辞职率：某时期内主动辞职的员工总数／同期的员工平均人数×100%；

2、被动离职率：某时期内被动离职的员工总数／同期的员工平均人数×100%；

3、员工辞退率：某时期内因某种原因被辞退的员工数／同期的员工平均人数×100%；

五十三、员工留存率与流失率

1、员工流失率=某时期内某类别流出员工数／同期期初员工总数×100%；

2、员工留存率=某时期内某类别在职员工数／同期期初员工总数×100%；

同期平均人数=（期初+期末）/2           员工留存率=1-员工流失率

五十四、员工变动率主变量的测量与分析

1、对员工工作满意度的测量与分析评价：工作内容是决定工作满意度及员工流动的一项比较重要的指标，能够有效度量员工是怎样认识和评价其工作内容的方法，被称为工作诊断调查。

2、员工对其在企业内未来发展的预期和评价；

3、员工对企业外其他工作机会的预期和评价；

4、非工作影响因素及工作行为的影响：采集信息方式：（1）对企业内员工进行访谈或问卷调查；（2）对流动的员工进行访谈及跟踪调查；（3）对同行业、同类企业的员工流动情况进行调查；（4）对相应的人力资源市场进行调查；）5）对潜在需要增加的劳动力进行调查。

5、员工流动的行为倾向

五十五、员工流动率的其他分析方法

1、对自愿流出者的访谈及跟踪调查；

2、群体批次分析法；

3、成本收益分析法；

4、员工流动后果分析。