有啊。
团队业绩奖金捆 绑的薪酬激励方式主要用于项目型团队或难于划清个人业绩清晰界限的团队，这时候团队的业绩和成果往往不是靠一个人努力能完成的，而是需要靠一个团队，大家分工协作，共同努力才能实现的，如我们公司的大客户/大项目销售团队、客服团队、各研发项目团队等。
要很好的实施并有激励效果，有两项工作很关键：一是必须要明确团队成员间享受奖金的比例关系；二是要对团队成员在团队工作中整体表现进行绩效考核，并得出绩效分数。
我上一家公司是做软件行业的，软件定制开发是我们的业务之一，定制开发部分就会涉及到团队奖励。其一，团队内部奖金激励。其二，团队间奖金激励。
一、团队成员（也就是研发类技术人员）的薪酬结构由：基本工资+工龄工资+绩效工资+福利（保险、餐补、交通补等）+项目奖金组成。参与项目的情况下会有项目奖金，在没有项目的时候，只执行前面部分。项目奖金的金额根据项目的金额、周期长短来确定。
1、组成项目小组：在正式开发之前，会组成项目小组并确定项目小组长、确定项目奖金。为起到分配公平的作用，项目小组长不参与该部分项目奖金分配，但小组长具有分配权限。
2、确定分工：小组由组长和组员组成。分别负责不同的工作内容。例如：有写代码的、有测试的、有框架设计的、、、、。根据不同的工作内容、工作量、难易程度、时间等进行比例确定，每个岗位成员有一个基本的奖金金额。最终需在项目验收后进行最后评定并分配。
3、评定标准：根据完成的时间进度、代码标准、测试的BUG数量、产品质量、、、等进行评定。如果每个人都是按照之前规定的标准完成任务，则按前期确定好的比例发放。如果有优有劣，则将劣的人员部分奖金奖励给优秀完成项目的人员。
二、 小组间的较量：公司有不同的开发小组，小组间的评比由项目进度、完成时间、代码规范、界面规范、测试合格率，客户满意度，后期修改量、、、等一些标准年底统一进行评定并发放奖金。这样做的原因是：
开发过程中，由于软件产品是由N个模块组成，每个模块是由不同的人员完成，每个人都有自己的编写习惯，所以在产品开发时，要求小组成员要按确定的标准统一来编写代码，注意产品模块间的关系，互相沟通、整体界面风格等等，这些都需要小组间成员密切的配合和沟通，所以同时也考验一个团队的整体素质，奖励优秀的团队，提高团队整体“战斗力”及荣誉感。
第一步：确定比例。如大型项目销售，一般要由销售、技术支持、商务支持、客服等岗位人员组成一个团队才能顺利实施完成。公司规定他们之间的享受业绩提成的比例一般是销售：技术：商务：客服：是4:3:2:1，特殊情况比例可适当微调报公司审批。若团队较大，销售/技术/商务/客服等各小组成员不止1人，一般还会指定各小组组长，组长所享奖金的比例是组员的1.2~3倍不等，根据组长的能力大小和对团队的贡献不同而有所侧重。而项目的负责人不直接拿业绩提成，而是拿整个项目的利润分享。
第二步：进行考核。有了比例还不行，得有一套考核方案来激励和约束团队成员，让表现好的能获得更多业绩奖金（多于他原有比例），而让表现差的则获得更少的业绩奖金（少于他原有的比例），通过这种二次分配实现更为公平合理的结果，让激励更有效果。
考核方案中的考核指标一般有项目投入时间、分派工作任务按期完成率、完成质量、关键事件（如推动项目提前完成，取得阶段性重要成果、积极协助处理项目困难或问题）等各指标构成。考核由项目负责人进行评价打分，根据这一考核结果，各团队成员都会得到一个相应的考核分数结果（百分制，最高为120分）。
第三步：奖金分配。各项目成员所得业绩奖金=项目业绩总奖金*各自所占比例*考核分数百分比/∑（各自所占比例*考核分数百分比）。
当然，以上这些分配比例和考核方案都是需要在项目组建时要提前明确制订并向公司申报审批，获批后需在项目启动会时宣布这个分配方案，让项目成员知悉并理解这个方案，以指导和激励大家努力达成目标，项目成员若对此比例或考核过程及结果有意见，可向人力资源部和主管项目的上级领导申诉。
之前曾经说过我公司是一家贸易类国企，所有的业务活动模式大概是这么一个模式：业务部门年初签订业务指标协议，主要包括利润、销售量、销售收入等，业务形式是以部门经理为主谈业务、经公司经理办公室审批后执行业务活动、业务部门经理牵头，其他人员辅助，辅助工作包括制单、形成合同文本、跟踪发货、结算等等，通过上述的简单描述可以看出业务活动是一个整体，部门领导起主导作用，其他人员基本上配合，从承担的责任和风险上是很小的。所以在分配上是以部门为分配考核分配单位，即：类似于今天题目所说的“团队业务奖金捆 绑”。
我公司的团队业绩奖金捆 绑上是这样做的：首先根据业务完成指标和绩效考核方案，确定出奖励金额，在部门内部设计分配系数，部门经理的分配系数为4，一般员工的系数为0.8—1之间，采取加权平均的方法计算出单位系数值，再乘以个人系数即为当期奖金数额，当期奖励金额再由部门进行微调，主要是是根据当月工作表现进行微调，和把余数规整（加权平均计算后的金额与应奖励金额有极小的差距）
上述分配实际上经历了两次调整第一次是确定员工系数，标准为个人在部门职级和其当期对业务工作的贡献程度（如该业务是其承揽而来、参与了业务谈判等贡献度较大的行为）；第二次调整是对拟奖励金额的调整，标准根据员工当月绩效考核情况微调。通过的做法基本上满足了我们的需要，经由我处理过程中我体会还应注意好一下问题：
一、针对员工个人系数的确定应随时调整——即便只是0.01—0.1的差距也是需要的，因为每个人的工作是不一样的，要有所区别，体现出贡献度的差距，这样还可以激励员工在下一个考核周期更加努力的完成本职工作。
二、奖励分配尽量做好公开、公平、公正。——前文的打卡讨论过薪酬保密还是公开，我的选择是中立，就我企业的模式实际上是公开，一是就员工层面来讲区别不大、二是通过薪酬公开可以避免不规范的暗箱操作，三是通过公开能够更好的实现激励。
三、要对分配的金额上作出限制，我公司目前是年内50%、年终50%，其实我建议可以按照433的比例进行分配，433是指年内40%、年终30%、风险抵押金30%，风险抵押金带部门清盘无遗留问题时一次性返还。这个比例是由于我公司大宗贸易性质决定的，业务额动辄十数亿扣得少没意义啊！各位卡卡可以根据自身情况调整。
四、要说的是各项数据一定要有财务部门的技术支持，因为从我公司的实际上来看，虽然形成了利润，符合提取奖励的因素，但是有些潜亏因素没有体现，比如库存商品盘亏、资金占压等，建议设立更详细的考核罚则指标。当然本条的内容不再团队绩效激励讨论范围以内，但是在执行此类方案中往往这点容易忽略，HR我们是专业、财务上的知识要学习的其实也很多，当然如果你的目标只是专员或主管，那么……本条你可以忽略！
三茅平台上的同学们，早上好！
近日来家父之事占用太多时间，未尽心分享还请同学们见谅。
心灵鸡汤：
安全感：内心深处一种被需要的感觉。就如每天来打卡分享一般，是被同学们需要者才会感到安全。
一个人在社会中需要为了这个世界考虑自己能够给予些什么，才能换来收获。
安全感是给出来的，不是拿回来的。
今日案例分享：
记得我在IT公司服务期间，我们的项目组成员就是利益捆 绑的，业绩和奖金都是绑在一起的。就如我们八荣一般，同甘共苦。我们是代理华为的高端网络设备的，项目组负责的是高端客户的服务。例如：长庆油田，邮电系统，地税系统，国税系统，大型连锁超市，房地产连锁经营店，银行，学校，铁路，航空等等客户。
项目组成员： 项目经理8名，商务助理2名，技术工程师4名，售后服务3名，出纳一名，会计一名。我们的项目组比较特殊，有时候去项目方一服务就是半年多甚至一年。因此，团队内部加了财务这块，为的是方便核算经费和小数额款项的回笼。
项目组的薪酬激励情况：
项目经理： 负组内全责，占本组绩效考核比例是30%。
商务助理： 负组内文函等事务，占本组绩效考核比例是20%。
技术工程师：负组内技术的售前及售后等支持，占本组绩效考核比例是25%。
售后服务： 负组内后勤及售后协助事务等，占本组绩效考核比例是5%。
出纳：负组内成员在项目实施期间的现金支出等，占本组绩效考核比例是10%。
会计：负组内成员在项目实施期间的账目往来明细等，占本组绩效考核比例是10%。
项目组成员的绩效考核是根据该项目总成本利润核算X实际所占比例来计算得出数据的。在每一个项目实施期间，没有人会懈怠自己负责的那一块的。因为，公司在设计初期就考虑到所占比例不同会引起分歧和内艰。就规定在项目实施期间，若是各方未尽本职工作之力协助项目整体运行正常，将全员进行处罚。损失由项目组全组成员承担。奖励也是根据项目的利润加上他们所占比例分配的，公司还会提出额外奖励，就是团队合作贡献奖。
我们现有两个部门有团队业绩奖金捆 绑，一个是研发部的项目组，一个是车间的各班组，之前采购部也曾实行过激励，现在分别来说一下具体的操作：
一、研发项目组团队奖励
要在规定的时间内完成一项研发任务，不是一个人能够完成的，需要就完成这个研发任务成立一个研发项目小组，环节主要包括产品配方提出与药液的配成、在室内做生物活性测定试验、到田间去做药效试验（根据目标作物及病虫，有时还要出差去千里之外做试验）、试验报告的撰写，为了圆满完成研发任务，在这个过程中需要反复调整配方与做试验，各个环节的技术含量、工作环境、工作辛苦程度是不一样的，项目不同，以上环节的重要性亦不相同，没法在制度里详细规定，因此团队负责人需要合理确定分配的比例，其次就个人来说年度参与研发的项目越多，个人年终奖金金额总体就会越高。
我司针对研发人员有明确的《研发激励制度》，包括年度参与项目开发研究成果及往年参与项目研发成果已给公司创造的实际收益，团队将获得什么样的奖励总额，如果该项目组总人数在3人以上，则团队负责人的奖金占35%，其余人总体占65%（如果在总人数在3人或以下，则团队负责人除了固定的35%外，还可以参与其余奖金的分配），但每人的具体分配比例由项目负责人根据其对项目贡献的大小来确定一个合理的比例，然后报分管领导审核、总经理审批后执行。
在分配奖金时，项目经理一定要本着公正公平地原则，并对分配结果要有明确的分配依据，然后分管领导及总经理也需要把关审核与审批。
二、各生产小组奖金捆 绑办法
公司对于每件产品是有单价的，在规定的时间内完成多少件，则计件总奖金额是固定的，除此之外，还有及时下线奖、质量奖等，都是针对各班组的；由生产班组为流水线，有操作设备的、有摆放瓶子的、放盖子的、装箱等包装，由组长来进行总体协调，每个环节分配系数是由生产部门根据技能的高低、辛苦程度等提前规定好的，如组长为0.5、设备操作工为0.3、包装工为0.2，同时还要根据一个班组的总人数来确定各工人所得的计件奖金。
对于产品的单价、生产各环节分配系数、其它奖金的奖励标准等有前提规定，具体由生产核算员根据任务单及班组出勤情况来计算；如果奖励了大家各得相应的奖金，如果因为质量或者啥的被处罚了，则按照原先奖金分配的原则被进行相应的处罚，这种方式会促使大家一是努力争当设备操作手或组长，二是工作要麻利，即工作效率要高，整组效率才能提高；三是不能偷懒耍滑，否则在分组时，没有人会愿意和其一组。
三、采购激励办法：
曾对采购部门设立团队奖金捆 绑形式的，以明确的《采购激励办法》规定：公司根据采购影响生产责任缺货率（占30%）+采购成本控制率（占40%）+采购质量达标率（占30%）来确定采购部的部门奖金总额，采购部有4人，一人为部长，其余分别为原药、助剂、包材采购经理，采购部长占30%，其余70%由采购部长根据每人的上述四项考核计算出每人的KPI指标实际达标率，再测算出每人对总体达标率的贡献来确定合理的分配比例及对应的奖金额，然后报供应总监审核、人资部审核后执行。
总之，在实行团队捆 绑奖励时，******是一定要有明确的奖励规定，其次在执行过程中，项目负责人要本着公平公正的原则，让每位团队成员觉得真正有一份付出一份回报；再次，分管领导及公司要负责把关，否则，会因分配不公，打击一些人的积极性，失去了激励的作用。
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