【06月19日打卡总结】我们公司建立的是以经

作者 dfxiaoyu 2013-06-19 09:21 249

内容来自 2013-06-19 打卡话题

企业年度业绩分享

发年终奖、整体业绩提成、经营利润分享或其它更长远的薪酬激励计划，等等，这些都跟公司的整体经营业绩和效益息息相关。做好这些方面的薪酬激励对稳定和留住员工队伍，激励骨干员工更有意义。那么，请问：
如何通过公司的业绩分享进行更为有效的薪酬激励？结合企业实际和你的实操经验，请具体分享。

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我们公司建立的是以经营结果（利润）为导向的绩效考核体系，企业、部门和个人的经营结果（利润）状况是我们关注的重点，也是实施激励的基础。业绩利润分享是公司各级人员考核方案中的主体部分，也是公司共赢文化价值观的核心体现。以销售系统为例，具体分享操作是这样的：

销售人员，年终奖发放的主要是第四季度毛利提成和年度利润分享（根据规模大小，会载留一定比例留在明年发放）。

经理级以上人员拿的是年薪方案，是建立在基础年薪之上的年度绩效考核方案。

而销售人员拿的工资是底薪+个人业绩季度毛利提成+个人业绩年度利润分享

无论是销售经理还是销售人员，工资方案中都有两项业绩分享，一是不需要业绩考核门槛的销售毛利提成，二是需要达到业绩目标门槛（完成年度目标的90%以上）的销售利润分享，即没达到目标的90%，就没有利润分享的资格。

以上两项，销售人员拿的是个人的，而经理拿是所辖团队的，所享受的分享都是有一个比例的（并不是拿全部），其中：

销售毛利=销售合同回款额-所售产品与销售单位或公司的结算价总额-安装费用

利润=销售毛利-各项销售费用-人工成本（各项工资福利和提成等）

核心的是，实施好业绩分享的前提把个人、销售单位都当成一个虚拟的“经营实体”或“利润单元”，并跟公司相互之间制订内部结算价，而且是层层结算。即公司以销售单位（区域/部门或分公司）有一个产品销售结算价J1，而销售人员（个人）又跟销售单位有另一个销售结算价J2，J1是小于J2的，这样销售单位才有业绩分享的空间；而销售人员要对外销售合同价为H，H是要靠销售人员去谈判出来的。

聪明的销售人员会发现，如要获得毛利提成，其H至少要大于J2加上安装费的总和，才有得拿；而要想获得更多利润分享，则有两个方法，一是提升销售毛利（提高销售合同价、降低安装费用），二是控制销售费用（节省开支差旅费、招待费、招投标费用等）。

同样的，聪明的销售经理要想获得更多业绩分享，即要提高团队业绩，节省团队开支。

通过以上这种层层结算，上下联动的考核机制，就将公司的销售经营指标和利润指标与部门和个人紧密的联系在一起，实现了全面的共赢共享激励效果。

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