一、具体的销售目标确定原则
1、在前一年实际销量基础上,结合当年公司的发展设想,以及该区域的市场发展潜力等因素,确定一个合理的增长比例,这几年我司皆要求为30%。
2、目标可以自上而下制定,即公司确定当年的营销总额,然后进行层层分解;也可以自下而上制定;但是最终是要报公司高层办公会,根据企业的经营战略及市场实际情况来进行商讨与确定,制定销售目标的过程有时要反复做、不断地修订,直至上下都比较满意。
二、提成如何确定?
目前我司不是单纯的销售提成,营销经营理念为三个成功,即产品成功,客户成功,片区成功;每一项成功了可以拿规定的奖金;当然这三个成功做到了,对于公司来说,经济效益就有了,我说的经济效益不仅仅是利润,还包括产品品牌的提升、渠道的建设与提升、市场的占有率扩大等。
三、如何搭配更有激励性?
销售人员固定工资和浮动奖金。底薪假设为2K-3K元间,则月奖与年奖合计为6-8万元间,业绩好的上不封项。其中固定工资是按月发放,年终奖是年底片区清收完了,统一核算;奖金中月奖和年奖的比例为1:7左右;固定工资是用以保障员工最基本的生活;月度奖金与其当月的考核结果挂钩;年度奖金标准与上面提到的三个成功与否挂钩,每成功一个则奖励一万至几万元不等。
出差补助与话费补助是有规定的标准,按回款费用的千分之三作为这些补助是费用,由员工凭票报销。
四、如何防止“肥了个人而损了公司”?
1、过程考核主要与发货、回款、销售经理当月其它的工作计划达成等挂钩,其中发货与回款是主要的,月月度发货必须在65%以上方有奖金,超过100%以上的,按100%计,此举避免销售经理为了拿过程奖,不切实际的乱压货,有可能会导致年底退货,将给公司带来较大的退货损失,同时也透支了市场,给来年的销售工作带来很大的困难。但是回款是实实在在,在60%以上可计发奖金,如果超过100%,对于超过部分则予以相应的加分,上不封顶。
2、公司对于年度退货有比较严格的比率规定,超过这个比率,达不到三个成功的标准,则奖金为0;三个成功中是有明确的奖金计发起点标准的:
(1)产品是否成功,公司每年基本确定十大核心产品,首先是要销售经理要确保核心产品达到规定的销量,不同的核心产品规定的销量标准不同;同时,该产品当年的退货率要在控制范围内。
(2)客户是否成功,是要看该区域核心客户(公司对于核心客户有明确的规定,要求年销量、信誉度、经营规划等必须达到要求)的总体销量是否达到公司规定的二八法则,即20%的客户总销量合计占该区域的80%;同时退货率要控制在标准范围内;可以稳定与扩大核心客户,减少小客户数,使销售经理集中精力做更有效的事。
(3)片区是否成功,前提是片区任务必须达成全年目标的65%以上;同时要看该片区的总体收益,实行片区独立核算。每年底由财务根据该片区的销量目标、实际完成的销量,这些销量中核心产品所占的比重、其它各类产品所占的比重、核心客户销量所占的比重、该片区全年的支出(包括全年支付的工资、费用以及各项宣传推广费用等),计算出该片区给企业创造的收益,然后效益的多少作为该区域销售经理的奖金;同样的片区,如果达成的任务相同,但是所用去的费用不同,给企业创造的净效益也不同,则销售经理的奖金也不同;各片区目标总额不一样。
3、公司明令禁止业务人员兼职代理其它产品的销售,一经发现,予以辞退,避免销售经理利用公司的资源去为自己谋私利。
4、公司对于退货是有明确严格的规定,因为退货会给公司造成较大的损失,同时也有效防止销售经理的短期行为,避免透支市场,以利于公司的长远发展。