制度如何落地！

作者小差火 2012-08-24 08:36 5404

谈到制度，我的朋友总爱我跟我说，最近又拟定了什么制度并开始施行，刚开始还好，可到了后来，制度就成了废纸在抽屉里睡觉。

为什么会这样呢？他很气愤地说，刚开始说得好好的，制定了就必须严格执行。到后来就不了了之。我问他是不是所有的制度都这样，他想了想，叹了口气。

也许有很多管理者都有这样的困惑，曾几何时，我也感到困惑并遇到类似困难，为什么经过管理层再三讨论而制定的制度，到后来就变成废纸了呢？

这种现象为什么会发生了？经过不断的实践，思考和总结。我发现了以下规律：

1、领导层拒绝制度（领导的例外原则和企业政治交易，抵消或抹杀制度）；

在这里为什么不说是领导层不能主动的、或者有效的执行制度，而说是拒绝制度？因为你不尊重、不执行制度，从本质上你可就是排斥、拒绝制度。自古天下作乱，无不因朝纲先乱而起；企业管理混乱，首先是因为决策制度的领导层，不能有效的遵守、执行制度；试想一下；企业设置了制度，从总经理开始至各部门经理、各岗位组长就是制度的监督执行人，但与他平级或上级的领导人违反了制度以后，应当如何处理？迫于各种各样的因素，就网开一面！还有，当有些人脉背景很深的人，违反了制度，你给与正确的处理结果，但到了你的上司、你上司的上司、甚至到了老板那里，被否决了，你当如何处理？没办法，只有不了了之！等等这类情况出现，制度最终只能被糟蹋成一张漏洞百出的破网，一纸虚设的空文。责任在谁？就在于掌控制度执行的管理层人员、甚至是企业最高长官的管理理念与倾向。

2、固有文化与新制度的差异（如宽松的习惯和过于严格的新制度，引起大范围抵触）

尽管，制度是科学的，流程是合理的，但是，就是玩不转，为什么？因为不能适应企业的现状，企业存在固有的传统的行事风格、价值观念，对这些新制度的制定和执行，必然会起到范围介定的作用，新制度太过于超越原有文化，难免会形成一种对立与排斥，最终会导致权利斗争、老员工离职、消极怠工等，直至空降兵将被逼宫、老板威信会降低等一系列连锁反应。

3、制度本身不合理（包括没有根据企业自身情况制定相应的制度，制度不公平、不流畅、太复杂、太难、漏洞多等）

不合理的制度引起的抵触，进而就会导致过于频繁的修改-执行-修改，使企业的制度逐渐失去权威性，员工就会无所适从而产生的困惑，对企业文化形成应付和无所谓的态度。

一个好的制度应该在制定者离开企业3到5年后，还能健康地运行，后期的改变也只是在原有基础上少量地调整，这需要制度的修订者对企业的现状有深刻理解和对企业发展有前瞻性的把握。

4、未培训就执行，导致执行后的反复（被执行者说不知道，收回执行或减轻执行都会对后期工作埋下阴影）

即使制度考虑了原有文化，但新制度执行前的宣贯依然重要，新制度的宣贯必须由企业的实际影响力人员带头，不然后遗症影响深远。而且，制度的宣贯必须要到位，必须要使各层面的人员对制度条款规定，有充分的了解和理解。并且，宣贯的过程，应该要有记录；比如各各部门主管负责将文件内容传达到每个人，每一个参与学习的员工，应该有份签名单或者文件的背书签名；不然的话，员工违反规定，但坚持说自己不知道相关的规定，主管要是拿不出明确证据证明该员工已经获知的，那么主管就应该承担责任。

5、缺少监督执行人（没人愿意做恶人，执行时一再迁就，制度逐渐弱化）

在前面的四个不足的因素，得到解决以后，监督执行人就是个很关键的因素；监督执行人缺位或者不力，是很多企业制度执行不到位的主要原因，制度监督执行人；也就是从总经理开始至各部门经理、各岗位组长，这些管理人员的挑选、任用和支持，是企业制度能否贯彻的关键。各级监督执行人：必须要有顽强的意志（耐性），倔强的原则性，很强的沟通协调能力，超越一般人的正直人品，没有裙带利益，熟悉与职务相关的操作环节。特别要严格避免，执行制度后，收回处罚令或减轻处罚，会引起后期不断的讨价还价。再者，执行人必须被公开授予权力，同时，也要公开制约其行为的措施（如有意遗漏的双倍处罚），执行人必须获得企业最高领导的支持。

那么身为管理人员应该如何执行制度？

各项规章制度贯彻落实的效果如何，根本在于人，关键在于执行力，制度的贯彻落实是靠人来执行的，而我们各级管理人员，就是各项制度的执行监督者；如果我们对待制度的执行“打折”或有令不行，甚至我行我素，再完善的规章制度都会像“聋子的耳朵”一样成为摆设。那么，作为管理人员该如何有效的提升制度执行力呢？

1、调整心态；

态度决定一切；首先我们自身就要有认同制度、尊重制度、服从制度、执行制度的心态和自律精神；要建立“有令必行，有禁必止”，“公开、公正、公平”的制度执行意识。

2、共同净化企业风气；

在经营管理过程中，常常会出现喊着要制定制度，但实际上又不注重制度执行效果的怪现象。究其原因，主要有三个方面：

一是个别心胸狭隘、素质较低的管理者，受个人或局部利益的驱使，视制度为“儿戏”。这种人看到别人有点不合理，就见不得，所以，就要高喊建立制度去约束别人；但是有了制度，轮到了自己的头上，对自己有利的就严格执行，不利的就遮遮掩掩，推三阻四，甚至抵制；这也就是管理学中所讲的“手电筒聚光效应”。

二是受不良因素或者动机的影响，屈从于那些上不得台面的“潜规则”；我的老婆在你的部门做事，你的侄儿在我的手下干活，大家彼此心中有数，你好我好大家好，谁也别为难谁，结果就往往使那些违反制度的人，没人管理，从而得益，谁要是坚持执行制度，反而被讨骂、受到损害；

三是缺乏接受新事物的******，缺乏创新意识，习惯于讲祖制，习惯于遵旧俗、守成规，难免会对那些富于创新，讲规则、讲公平、讲公正、讲效益的制度，提出各种各样的麻烦。说到底，是企业风气不正，氛围不正，执行制度的自觉性不够强烈。

所以，作为管理者，我们自身就要去防范、克服这一类心态和行为，要有自律意识的去营造良好的制度执行的氛围和环境；

3、要做好制度的宣贯，并且行使执行的示范职责；

员工了解、学习制度的途径，一是通过公示栏张贴的制度文件；更主要的是通过部门或者小组内部的宣贯、学习；所以，对制度的宣贯，是我们每一级管理人员的职责。作为制度的监督执行者，首先自身要学习、领会制度的精神，并且，要以身作则的执行制度，起到示范带头作用。绝不能以身试法，否则，就难以服众，也就更无从谈起行使制度的监督执行权威。

4、必须具备小事的处理能力，维护制度权威，严格制度执行问责；

要坚持从小处管起，逐步培养团队对制度的执行习惯；比如考勤打卡，没打卡就按制度算迟到或者旷工，代人打卡，被代者罚50，代打卡者罚100，有专人执行，检查人应该发现而未发现或未处理的，处检查人双倍罚金，然后，要强力推进，每周公布，形成执行习惯，也就会形成行为习惯；但是，如果我们不重视这些制度从小处的执行，反正人是来上班了，大不了迟到几分钟或者让人给代打了一下卡，犯不着罚款，弄的大家难看；那么，终究就会形成一个人人都可以随意迟到、甚至旷工的局面。这就是所谓的“管理必须从细节着手，执行必须从小处体现”。

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