继任者计划的沟通感想

作者 auldey59... 2013-04-28 12:07 1402

继任者计划的沟通感想

昨天听了梁总讲到的继任者计划，确实增加了不少实施的思路，觉得很棒！这里就个人的理解对继任者计划的实施要点做了一个汇总，希望对您有所帮助！

1、继任者的选择原则：德才兼备，以德为先。绩效为王，潜力至上。

A：以德为先，是指继任者必须认同企业的企业理念、企业文化、价值观，如果不认同，就是能力再高也不能用；能力主要是所继任职位要求的能力或潜力。（提报继任者的原因要重点描述对企业的认同度）

B：绩效结果是能力的重要参考，但能力还应包括个人的潜力；对于继任者计划而言，人们一般倾向于选择高绩效的员工，他们也大多数是领导倚重的对象，是明星员工。但事实上，在实施继任者计划方面，绩效固然重要，但更重要的是潜力，这一点也大多数的企业所没有关注的，所以很多时候员工都是因为工作业绩优秀而被提拔，而不是因为其潜力巨大而被提拔。有很多例子表明，由于没有考虑到潜力，公司在提拔一个优秀的员工后，企业中“多了一个平庸的经理，而少了一个优秀的员工”；所以选拔继任者，要考虑他能不能在新的岗位上继续优秀！（提报继任者的原因要重点描述个人发展潜力、其次是个人的工作业绩）

2、多通道的继任者的晋升机制：统筹管理岗和技术实操岗

A：管理岗位主要负责工作统筹，包括人员管理和目标管理；

B：技术岗位主要做实际操作，要不是研发技术达人、要不是实际操作方面的牛人；在我公司就有规定说技术专家可以享受总监级的待遇，这个可以重点开发。

C：当然如果有兴趣也可以在两个通道平行移动；

3、继任者计划的落实：

由于继任者计划仅仅只是说明了一种培养的方向，并不代表一种晋升的事实，所以一系列的培养方案就很有必要，这时ＨＲ要设计一整套的方案，建立人才发展支持系统，根据继任者的层级不同，按不同的级别来组织不同的课程或计划。这里的支持系统包括导师制度、教练制度（专业课程）、参加专门设置的课程系列、岗位轮换、工作内容扩展、国际派遣、担任助理或副职等方式；

4、继任者培养的评估：

培养的结果最好实行隔层评估，即由继任者上级的上级进行评估；这样有利于以更高的视野来评估继任者的表现，更重要的是排除了直接上级存在的偏见；

5、继任者的退出机制：

在培养的过程中，制定合理的退出机制也很重要，很多企业之所以不去做继任计划，一个很重要的原因在于，选定继任者之后，一旦发现不合格，要将其换下来很麻烦。因此，建立一个合理的退出机制非常必要。当然一定要制订了一个相对客观、公开、公平的继任者标准；因为客观与公开，所以被选入是有根据的，而一旦不合格被退出也是理所当然。所以一旦发现继任人选不再符合标准，或在规定的时间内没有成长起来，就要请其退出。

6、其它注意事项：

A：继任者计划对于入选者来说，本身并不意味着提拔，而是代表了一个培养的方向。而且在不断地培养与评估过程当中一旦发现不合格，要及时替换掉。同时，对于在职的主管们来说，做继任计划不是为了替代他，而是为了让他有更多的机会得到提拔。也可以把培养继任者作为其晋升的一个重要指标。

B：必须以客观的标准来选拔人才，而不是领导者个人的好恶。

C：中高层的意识统一：要让中高层认识到，继任者计划是其工作的一部分，是将公司优秀文化和能力向下传承的需要，也是打造百年基业的必要条件！

其实讲了这么多都是理论，具体的实操如流程规则的设计、各种表单的设计就需要再多加琢磨啦。

就像梁总讲到的，我们要跳出原有的思维模式，制定趣味和效果并重的游戏规则，让各部门愿意和主动的参与和落实，这也是最最关键的。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。