推荐高绩效组织是如何炼成的？

作者人者 2013-05-06 08:35 994

管理大师彼得·德鲁克认为：“工商企业的实质、决定其性质的根本原理，就是经济绩效。”从本质而言，企业以追逐利润为目的，高绩效组织则成为企业发展的终极目标。众所周知，企业将绩效管理作为提升组织绩效的重要途径，而绩效管理作为一种系统的管理方法和手段，在企业的战略实施与员工管理方面发挥着重要作用。然而，在实际操作过程中，通过绩效管理成就高绩效组织的企业并不太多，原因何在？企业如何才能走出误区打造高绩效组织？

优秀企业文化的共性

对于企业而言，绩效是企业运营的关键和核心。企业要实现盈利目标，获得可持续的生存和发展，就需要不断激发组织内部成员的价值和创造力，帮助员工实现持续的高绩效行为。

毋庸置疑，高绩效文化是支撑企业由优秀到卓越的核心动力，也是成功企业文化的共性。IBM前首席执行官郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化。作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。GE前首席执行官杰克·韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。” 因此，企业需要文化变革，将愿景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程聚焦于高绩效，从而使得企业成为真正意义上的高绩效组织。

高绩效文化的特征

绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观。高绩效文化则是组织文化建设的终极目标，具体则表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。一般而言：高绩效文化拥有如下的六个特征：

目标导向，清晰界定成功（或高绩效）的定义

善于洞察变化和机遇，并能迅速做出反应

员工主动承担责任，自发追求高绩效

尊重员工，重视员工的成长与发展

鼓励创新，并能够有效管理创新

沟通渠道畅通，提倡团队精神

在高绩效文化建设方面，企业可谓不遗余力。澳新银行曾经采用了一个措施，希望通过一个“有别于传统增长战略的独特计划，达到重塑澳新银行文化以提高效率和盈利的目标”。经过变革，企业文化发生了巨大的改变，而员工对于企业文化的认同度也大幅提升。其中，关于“企业的存在价值”，员工从之前20%的认同度提高到80%；关于“会议效率”，员工的认同度从61%提高到91%；关于“公开和诚实”和“‘能做到’文化”，员工认同度也有了很大程度的提高。与此同时，澳新银行每名员工的收入提高了89%，无论是股东利益还是客户满意度都得到了提升。通过建立高绩效文化，澳新银行提升了自身的可持续盈利能力，员工对企业的认同度和归属感也得到了提升。

谁是高绩效文化的推动者？

追求高绩效是组织的目标，然而很多公司将打造高绩效文化视为人力资源部门的职责，并要求人力资源部门设计完善的绩效管理体系并加以推广。事实上，绩效管理是一项系统工程，仅仅靠人力资源部门的努力无法成功。企业要建立绩效管理体系，涉及不同的职能部门，必然面临多方面的挑战，需要平衡各方利益。因此，如果仅仅依靠人力资源部门，必然难以实现。

事实上，建立高绩效组织最为关键的角色是领导者，因为领导者可以真正创造或者建立高绩效文化。对于很多企业而言，领导者往往只是在口头上强调绩效管理的重要性，而将绩效管理交由人力资源部或相关部门全权负责，企业领导者在绩效管理中的角色缺失是导致绩效管理失败的重要原因之一。企业领导者在绩效管理的建立和运行过程中，担负着不可替代的责任，领导者才是绩效管理的主角。

首先，在导入绩效管理体系之前，企业领导者需要根据企业的实际情况，制定绩效管理的方向，使得组织的绩效管理更加具有针对性。其次，领导者需要身体力行倡导高绩效文化。企业领导者要倡导高绩效文化，勇于创新，营造有利于绩效管理的文化氛围。最后，打造高绩效组织实质上是一场管理变革，需要对组织原有的工作习惯、思维模式、风格等进行改变，这往往容易招致员工的抵制。因此，企业领导者要与员工及时沟通，以身作则，成为打造高绩效组织的强有力的推动者。

发展高绩效领导力

随着商业环境的变化，企业需要建立一种新型的领导风格来打造高绩效组织，将传统的命令控制式的管理方式转变为参与式的管理方式。在这个过程中，管理者需要建立人性化和柔性组织结构确保员工获得决策权和自主权，使得员工在生产和管理的过程中发挥自身潜能，及时响应外界环境的变化，从而在整体上提升组织绩效。

业内人士认为，高绩效组织不是形式上建立学习型组织或是虚拟组织，而是依赖于加强内部力量、减少内部劣势的影响，根据外部环境的要求和性质及时有效地采取行动，表现为识别商业环境变化的能力，预见新的商业机遇并采取相应措施的能力。因此，高绩效组织需要新型的领导，通过人性化和柔性组织结构来确保员工获得决策权和自主权，以及即时和相关的信息和技能，将人与技术最大化地结合起来，使员工在创造和管理生产流程中能起到更主要的作用，发挥各自的潜力，顺利地响应和适应内外环境，提高组织绩效。

高绩效企业都注重培养管理者管理绩效的能力，使他们能够帮助开发和培养员工的潜能和创造力，并且引导员工拓展自身的能力，帮助员工成就卓越的绩效。

企业在培养领导者高绩效领导力的过程中，还需帮助领导者提升具体的业务技能。例如，绩效管理的目标设计需要具备一定的技巧性，因为这个过程包含对市场、客户、内部资源投入的预测，也充满了诸多不确定性。很多管理者为了提高工作效率，为企业或团队成员制订了远大的目标，但却收效甚微。为了让目标更有效，管理者应尽量制定积极的、具有挑战性，能够宽容错误的目标，并且将那些复杂任务的目标简单化。同时，要熟悉了解具体的业务知识，灵活、科学地设计业务指标，帮助员工不断达成业绩，形成高绩效的企业文化。

总之，高绩效组织的建立是一个系统工程，不能一蹴而就，需要按照循序渐进的原则进行。在这个过程中，绩效管理的关键在管理者，身体力行，亲自参与并推动每一个环节，将绩效管理与企业战略目标结合在一起，使得绩效管理成为组织发展的助动力。否则，绩效管理就会流于形式，高绩效组织也成了空中楼阁。人力资源部门需要帮助领导者培养高绩效领导力，在组织内部建立起高绩效文化，帮助企业成为卓越的行业领导者。

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