平衡计分卡战略实践

作者 chris_sh... 2012-08-25 17:09 5174

初次听到“平衡计分卡”这个概念是在大学的课堂上，说实话当时对于这个概念理解的也不深，只是知道它和360°评估一样是绩效管理的一个工具。来雅莹实习后，就不断的会听到“战略”、“指标”、“平衡计分卡”等专业词汇，多多少少也了解到了一些，但是不系统、不全面，我自己也深知自己从事绩效管理工作，如果连这些都没有一个全面的了解是说不过去的，强烈的愿望促使我开始关注这方面的东西。

之所以选择这本书是因为这本书的权威性，卡普兰和诺顿的研究成果经过孙永玲女士与中国实际情况的结合，使这本书对于我们去了解和应用平衡计分卡更具实用价值。《平衡计分卡战略实践》是平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿合作的第五本论著，相比较前面几本论著来说，这本书的可操作性更强。

现在我们经常能够在一些文章、报道中看到“战略”两个字，对于现代的企业来说已不再陌生，制定战略，意味着企业有一个明确的奋斗目标和方向，雅莹公司也在较早的时候制定了自己的发展战略。但是我们又不难发现，很多企业在制定战略的时候雄心勃勃，规划美好的蓝图，但是在战略制定完毕后，束之高阁，得不到落实。日常的经营没有跟战略有效结合，最后导致战略与运营脱节，丧失了实际的指导意义。这样的情况同样发生在******十年代的欧美国家，卡普兰和诺顿博士经过长期的观察和深入研究后认为，“企业战略与运营的脱节是因为公司缺乏一个从制定战略到将战略转化为具体运营措施的战略管理流程体系”[1]，发现问题的根源后，两位专家经过研究创立了平衡积分卡。本书阐述了以平衡计分卡为核心将战略与运营相结合的管理体系，并在每个阶段提供了相应的管理工具和方法，其中包括他们在早期著作中创建的战略地图和平衡计分卡。

这个管理体系由六阶段组成，形成“制定战略——>规划战略——>组织协同——>规划运营——>监控与学习——>检验与调整——>制定战略”的闭环。如图：平衡计分卡战略实践

其实在进入这个闭环之前，有一项工作很重要，那就是制定公司的使命、愿景和价值观。比如像我们公司的使命是“引领时尚、自信、优雅的生活方式”，愿景是“打造国际化、亲民奢侈的著名时尚品牌”。从中我们可以看出，使命是我们要成为什么样的公司，愿景是表达我们要到哪里去。在这样的价值导向下，我们就可以开始制定我们的战略了。制定战略需经过以下这几个环节：

Ø 制定战略：在明确了公司的使命、价值观和愿景后，通过运用各种战略分析工具，对企业内外部环境进行分析，结合竞争对手及宏观经济情况制定下一年度的战略目标。我们公司在每年的11月至12月制定下一年度的公司战略，战略不仅对平衡计分卡制定有指导意义，同时对于公司各项工作都具有指导意义。但是目前在制定战略的过程中战略委员会没有起到应有的作用，战略制定过程严谨性稍差。

Ø 规划战略：战略制定好后即将进行战略规划，将战略转化为具体的战略目标、衡量目标的指标、目标值，将目标转化为行动。在这个过程里面，我们将使用到战略地图和平衡计分卡。将战略转化为基于战略主题的战略地图，运用平衡计分卡将战略地图逐条分解并设定相应的计分卡指标和目标值，将目标与绩效考核紧密相连。

Ø 组织协同：公司是由多个部门、业务单元和个人组成的，如何将这些分散的组织集合起来是战略平衡计分卡需要解决的问题，将这些分散的组织单元的战略整合起来后，向下分解也就是将公司整体的战略目标有效的分解落实到每个业务单元、部门甚至个人身上，形成横向和纵向的组织协同。

Ø 规划运营：在确定了战略目标、衡量指标，并协同组织内各业务单元和部门，制订各自的目标计划后，公司需要制定运营计划。包括流程改进、资源配置等。

Ø 监控与学习：在实施战略过程中，需要通过深入分析内部运营数据以及外部环境分析，从而达到监控战略执行过程的目的，对战略执行中遇到的问题和潜在风险提供反馈。对于战略实行的监控非常必要，从中能够发现问题，为下一步调整做好准备。我们公司现行的绩效体系下每季度召开绩效会议，最主要的目的就是监控战略的执行。

Ø 检验与调整：公司不仅要对外部环境分析数据进行更新，同时对内部战略运行情况进行分析，从而揭示当前战略的差距，并对战略进行调整，以便更好地指导实践。我们公司在半年度进行战略和绩效指标的调整也是因为经过半年的运行，从中暴露出来的问题需要及时进行调整。

本书的最后还介绍了一种新的组织机构，即战略管理办公室，为建设这个完整的体系提供了组织保障。我们公司之前也有战略委员会这个组织，通过这个组织的研讨、交流对公司战略的制定和监控提供了保障。

合上书页，脑子里面充满了战略的相关信息，这本书系统的介绍了战略制定的各个流程和环节，通过理念、案例和方******的结合，生动的阐述了平衡计分卡的理论。使我受益匪浅。这本书不厚，但是里面的每一字每一句都值得我们去细细品读。

[1] 引用自《平衡计分卡战略实践》