推荐小微企业的培训

作者燕鱼粥更新于：2013-05-17 09:51 3774

我在思索我所经历的这三家小微公司到底需要不需要培训，什么样的培训适合他们？

现在一家一家的展现：

第一家公司：家具生产加工公司

人员规模100人，人员构成车间生产人员、家具安装人员、办公室后勤人员。公司近10年的发展史，公司自己几乎没做过什么培训，或者说采用师傅带徒弟的方式，招聘的新人交给班组长让他指定师傅，没有什么考核，完全是生产主任和师傅的自我感觉，感觉他可以的就给予独立工作的机会,否则还是跟着师傅打下手。安装人员、售后维修人员比较固定就5-8人，负责现场的安装工作，有时会临时的找一些临时工帮忙。公司对他们没有什么培训，因为招聘他们的原因就是他们不需要培训，招聘过来直接可以上岗的。剩下的就是后勤管理服务人员：包括门卫、兼职做饭阿姨，办公室的制单、设计人员、行政人事、总（副）经理。在我在职的时候几乎没有参加任何会议，公司也没有开过会。顶多就是班组长上班前分配工作任务。这样的公司是否需要培训呢，完全是家族制的管理风格，对员工管理没有任何概念，唯一的目标就是满足客户需求，生产足够的家具，并给予及时安装。人差不多就是机器，机器是否需要培训呢，当然不用，那员工需要么，也不要吧。公司虽然有人事这一职位是人事助理，主要负责考勤、公司招聘、社保、入离职手续等，剩下的时间就帮助统计核查材料成品半成品等，工资核算及发放都是交给总经理做的。这一年没做过任何培训，这一年我修炼的是理论知识，在那一天慢的向蜗牛一样的电脑上。

第二家公司

环保设备的销售、研发、生产、销售公司，目前司领4年。

公司最早是不足10人的微小公司，主要是销售母公司的环保设备，公司的管理模式继承了母公司的特点，后来子公司销售业绩非常不错，自己开始招兵买马，招聘大量的销售（15人左右的销售团队）老板亲自培训，培训销售的方法、销售的经验及培训产品知识，在老板视员工为兄弟姐妹的的亲情培育下，小公司成长很快，不到一年的销售业绩斐然，也接到不同的客户，向母公司提出产品需求，但公司规模比较大，对小公司要求反应缓慢，或者有些不屑，最终小公司野心勃勃希望自我组建自己的研发生产团队，和母公司竞争抢食这一块肥沃的蛋糕。公司开始招聘研发生产人员，后期因为上次决策失误、资金链断裂，人才供给不足陷入业绩维持阶段。这是一个非常典型的初创型企业，公司人才的学历、背景显然比上一家公司好的多，公司的会议也比较多，公司培训有销售培训、新员工入职培训、安全培训、5s培训等，但是难成体系，公司发展方向尚不稳定，今天要做这一行业，明天又要做另外一个行业，对人才的需求也跟着业务的变化而变化。公司的研发的产品也是日新月异非常的迅速，但是研发出来的产品经不起市场的考验，产品不够稳定，为抢时间质量不够过关，导致维护成本奇高。这个公司我们有自己规章制度体系，薪酬体系但属于半成品状态，培训仅有老板、和人事部同事为专职的培训师，老板经常因时间问题无法给予培训，其他的销售主管层次良莠不齐。销售人员的成绩跟销售主管的培训及日常的管理水平成正比。公司也希望如果有可能外聘外部讲师给予培训，但说到资金上只能叫停。如果老板能够把握住业务的决策方向，人才供给及时公司可能会成功，现在阶段需要单项培训比如销售专项，新入职专项，但培训体系需要么，如果需要那应该是什么样的，1-2人的人事部能够完成培训体系的架构吗。

第三家公司

通讯软件的开发公司

公司唯一的业务就是接到母公司的订单后给予开发。公司只有两个部门软件开发部、及管理后勤部（财务、行政人事、副总）。公司的管理模式启用集团公司的方式，公司是公司的一个事业部，总公司设计好薪酬体系、组织架构、等交由现在的公司执行，公司没有战略目标，没有人力资源规划，下一个月的指标不清楚，今年的指标不清楚，唯一依赖总部。结果是：业务不饱和时员工闲置，业务量大的时候员工加班加点，还有在招聘人。关于培训被动方式，总公司要检查，有指标公司需要有培训，所以新员工培训，年度培训形式上还比较的健全，只是执行起来比较困难，资金不足：领导不重视，不把公司管理放在心上，完全依赖内部培训，奖惩激励不足员工不愿意参加，内部讲师不愿意讲（耽误自己的时间还没有什么补偿，我曾经提过但被领导否决），培训课程是部门主管自行决定，未经员工参考，导致培训员工愿意参加，即使参加也认为培训效果不好。

这些类型的企业如何培训，培训仅是个摆设，是指标、时尚，还是应该努力适应公司的发展，和着公司发展的节拍公司开展培训，培训课程可以很少，可以不成体系，但一定要适合公司。

对我无数像我一样的基层HR没有去过大公司，没有亲自负责公司的体系建设，难到小公司就没有前途了吗，如果我们身在这样的公司工作我们能为公司做点什么，也能为自己简历上增加哪些亮点。

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