集团整合后，为提升管理水平，如何开展工作分析项目？

我们公司是一个集团性的公司，在集团整合初期，为便于业务的开展，实行集团统筹与属地化双重原则，很多工作并没有进行整合，致使我们在组织管理过程中存在以下问题：    1、目前在岗位设置、岗位名称的设定上没有具体的原则，差异较大，集团内部相互间对标和学习的难度较大，2、岗位说明书的格式和内容没有进行统一，水平参差不齐且更新不及时。

3、岗位任职资格数据缺失，不能为员工晋升及培训工作提供支持。

4、岗位说明书虽经过多次的修订，但最后均未真正应用到实际工作中去，使用性不高。

5、定岗定编工作不严谨、不科学，没有进行系统的分析，“拍脑袋”的因素非常明显。

为解决以上问题，公司内部打算开展工作分析工作，请问我们怎么操作更合适？

备注说明：我们工作分析以项目形式进行推进，但是目前阻力较大，各单位对这次的项目输出均表示有异议，认为没有意义。

回答一：

  首先告诉你，我目前因为换了一家新公司工作，目前就公司背景和你无异，但是如何开展工作我是这么做的，正好这个也算是我的转正的作业吧

1 明确公司的规矩：定岗、定级、定薪

2 明确招聘流程：之前招聘的流程一定要优化，要把新入职人员的定级、定薪决定权放到人资部门这里。（之前再混乱的级别、薪资都不怕，至少新进来一个人都要按照新的规矩套进来）

3、明确公司的晋升加薪的具体要求

4、以晋升加薪的具体要求为大前提去开展一切工作。比如：培训，培训效果不好，积极性不高，最后考核达不到要求那样会响应的扣除分数，在升职、加薪、年终奖方面都会有很大的影响

5、员工活动要做好，做起来，这样可以放公司的人对人资部门有新的认识，对你们能产生信任感最好

6、人力资源的各个模块是一个圆，切不可把人资的任何模块单独拿出来说事，那样没有意义

7、一句话人资做的就是人员的升职晋升体系而已

我虽然做了一套资料，比较多，如果有兴趣可以单独联系，我们一起讨论