如何进行技术岗位的绩效考核？

各位前辈、大神们，大家好!我们公司是初创的互联网金融公司，主要成员是平台开发工程师、运营、设计！目前人数在10个人左右，我是HR新手，想请问各位前辈、大神对于这样的新企业应该设立怎样的制度？老板要求要设立绩效考核，绩效考核的指标又应该如何去设定呢？请各位前辈、大神们赐教！感激不尽！

回答一：

　　绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。技术人员的绩效考核包括业绩和素质两块，对技术人员进行绩效考核的目的是通过这面镜子和这把尺子，鼓励技术人员积极进取，努力创新。素质考核比较主观模糊，所以对技术人员的考核要侧重业绩方面，且要公平合理，这样会更有利于提高考核结果的客观性、准确性。

　　（一）技术人员的业绩考核

　　技术人员业绩比较宽泛，它不像定额工人和销售人员那样单纯地用多少工时或几个经济指标就能衡量，因为技术成果有近期效益和长远效益，有显现价值和隐含价值等之分，所以结合企业自身的实际建立技术人员业绩考核制度、选择业绩评价工具、完善工作标准、推崇计划管理、注重监督检查是对技术人员进行业绩考核的行之有效的方法。

　　1.制定业绩考核制度。考核制度的建立是对技术人员进行绩效考核的基础，俗话说没有规矩不成方圆，所以对技术人员进行业绩考核第一步是建立健全各种考核制度，且各种考核制度都要基于工作过程。建立行之有效的考核制度，必须对各技术岗位的工作内容进行分析，明确各技术岗位对技术人员的素质要求，确定哪些是完成工作必须的业绩要素，然后通过建立规范、有序、高效、科学的规章制度，促使技术人员的实际工作行为与企业所要求的职责规范之间达到最佳结合。

　　2.选择业绩评价工具。对技术人员的业绩评价既不能与一线工人一样用工时去衡量，也不能与销售人员一样用回款去衡量，对技术人员业绩的评价有些企业采用每月完成技术文件的张数，有些企业采用每年完成科研成果的项目数，甚至有些企业将技术人员在单位时间内为企业创造的经济效益等作为业绩评价的工具，到底选择哪种的工具评价技术人员的业绩，不同企业要结合自身特点进行选择，但要有个原则就是选择的评价工具越简单越好。

　　3.完善工作业绩标准。技术人员的工作业绩标准，虽然不像一线工人或销售人员那么容易把握，但为了更好地调动技术人员的积极性，完善对技术人员工作业绩评价系统，将技术人员的能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的工作业绩标准。定量考核，用数据说话，尽量避免定性成分过大，评价模糊等不足。

　　4.推崇计划管理。计划管理是保证技术人员的业绩符合企业大众目标的前提，如果企业的目标是A，技术人员的方向是B，A、B不统一，即使技术人员的业绩再突出，也无法转换成企业的生产力，所以计划管理用一定质量要求下的工作目标、工作数量、工作进度为指标，把技术人员的工作转换成可用比较精确的数字加以衡量的东西，计划管理并不是一个单一的计划，而是一个计划体系、一个计划网络，它是每个技术人员的工作与整个企业的工作，从长期、中期到短期相一致，并与企业各个部门到每一个具体的人都相协调，这样一来技术人员干起活来有目标，且他们只要按企业下达给自己的计划，按质、按量完成任务就会与企业的计划相衔接。另外，对技术人员业绩考核中的计划管理应把握好如下三个原则，即适度从高从严原则、周密完备原则、充分量化的可衡量性原则。

　　5.注意督促检查。技术工作是一个系统工作，往往因为一个人的拖拉，造成整个系统的工作不能如期完成，所以技术管理部门不能只管给技术人员下达工作计划，还要注意计划的督促检查。并且在计划的督促检查方面要有一定的提前量，这样的好处是即便检查时发现有些技术人员可能不能按时完成任务，还可以事先采取措施，保证整体任务的按时完成。

　　（二）技术人员的素质考核

　　一般情况下，企业中的技术人员相对而言学历较高，因此对技术人员进行素质考核时，不能像其他员工一样考核其劳动纪律等，而要重点考核如下内容。

　　1.对企业的忠诚度。技术人员所在的岗位，特别是在企业里面都是有一定保密要求的岗位，如果技术人员的忠诚度不够很可能将企业的技术泄露，对企业造成不可估量的损失。

　　2.分析和解决问题的能力。同样一个问题不同的技术人员可以采用不同的技术方案去解决，但有的技术人员采用的方法简单处理后的问题可靠；而有些技术人员则不然，这与技术人员的知识广度，实践经验及分析和解决问题的能力有密切的联系。

　　3.市场意识。企业的发展靠产品，产品的更新靠技术，市场意识强的技术人员，通过走访用户等，可捕捉市场需求，把握时代信息为企业开发适销对路的产品，所以技术人员的市场意识对企业是一笔无形的财富。

　　4.谈判能力。技术再高如果没有说服用户购买企业产品或签订与本企业有利的合约的能力，在现代社会中，还不算最好的技术人员，所以对技术人员谈判能力的考核也相当重要。

　　5.组织才能。企业对员工的要求是有文化的劳动者，对干部的要求是懂技术的管理者，而企业的技术队伍是企业干部的主要后备力量之一，所以对技术人员从计划、指挥、控制、协调等方面考核其组织才能也是不可缺少的。

　　因此，企业对技术人员的素质考核，不要像对待其他员工一样面面俱到，而应结合技术岗位自身的特点，做出不同的考核要求，但要抓住少数几个能体现技术人员素质的关键指标，达到体现企业价值导向的目的。

　　（三）素质考核与业绩考核的原则

　　在技术人员绩效考核中，素质考核与业绩考核一定要先分后合，不然会考评分工不明，将二者混在一起，造成许多混乱。

　　1.如果在对技术人员进行绩效考核时，每月都评一次业绩和素质，年末又来一次，免不了存在以月考核为准还是年末考核为准的问题，而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

　　2.业绩考核是短线考查项目，月事月毕，年终再来笼统考察一次有不少弊端，技术工作不像其他工作，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者的主观印象，这样容易造成每月得分与年终得分相冲突。素质本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，如果将其用月考核来代替也是无法说得清楚的。还有，业绩考核与素质考评混为一起，也使技术人员无法了解自己的具体得分，从而不利于改进工作，改正缺点。所以技术人员的业绩和素质考核应分工明确、先分后和，按月考察业绩，以年测评素质，最后综合形成技术人员的绩效得分。

　　技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩

　　对技术人员的绩效考核与对其他人员的绩效考核一样，目的不能仅仅只停留在纸上，而应将业绩考核与他的工资、奖惩、职称晋升等切身利益挂钩。把考核结果作为经济杠杆，使月业绩考核与当月的岗位工资挂钩，年业绩考核与年终奖励及工资调整相联系，并将考核结果计入技术人员考核档案，作为他们职称晋升的重要依据；另外再进行这项工作时要充分考虑新的薪资办法，不要论资排辈，真正体现贡献大者得到大的实惠，贡献小者得到小的实惠，贡献没有者得不到任何实惠。而对技术人员的素质考评主要与人员的任用，干部的提拔挂钩，这样更易促使技术人员想方设法提高自身的素质，达到调动技术人员积极性的目的。