根据公司业务发展需要,公司进行了2次裁员,期间公司总经理也离职,自7月份以后,销售业绩一直处于不理想状态,公司销售团队老员工居多,连续2个月都未完成销售计划,整体状态松散,期间一直用各种发放进行调节,用一句形容“表面风平浪静,其实波涛汹涌”,该如何处理,大家有什么好的方法,请多多指导,谢谢
1、选择适合公司实际的提成制度。业务员是企业的一线人员,其提成制度制定的好坏,直接决定着他工作的积极性和公司发展的快慢。当前业界都在认真探讨,可以说是各具特色,各有千秋。概括起来主要有六种模式:A高底薪+低提成;B中底薪+中提成;C少底薪+高提成;D分解任务量;E达标高薪制;F阶段考评制。我们公司是医药商务企业,批发的毛利很低,要做到激励作用、保持人员相对稳定和保证公司有一定利润三者兼得,我们选择了“中底薪(当地行业底薪的平均水平)+中提成(当地行业提成的平均水平)+任务分解(全年公司的销售目标)”的模式。
2、科学设计好绩效考核要素。要实现上述目标,考核要素的设计非常关键。同样的销售业绩,不同的考核标准会有不同的绩效结果。我们主要考核的指标是“目标任务、回款、客户维护与开发、利润”等四项。这四项指标都是钢性指标,个人目标任务的实现,不仅关系到个人的绩效收益,也关系到公司经营目标的实现。回款是销售的重中之重,它关系到公司的资金安全。客户维护关系到公司的持续发展,丢失了也要受到处罚。利润是企业的生命,没有利润,个人没有收益,企业也无法生存。所以这四项指标的设定,既能保持较好的激励,又能杜绝“肥了个人而损了公司”的现象
3、严格按考核方案组织实施并不断完善。一个好的方案,如果不能实施到位,它的激励作用将大打折扣,甚至产生负面作用。因此,严谨细致地组织考核至关重要。为了加强这方面的管理,我们还专门上了计算机管理系统,既快捷又杜绝人情因素。同时,情况又是在不断地变化,要根据客观实际在坚持原则不变的情况下适当作些微调也是必要的。一句话,能将实施过程中出现的问题摆平就行。
4、加强绩效沟通。一是将绩效考核的方案与员工沟通,让员工从思想上认同,愉快地参与绩效考核。二是对于绩效好的进行每月沟通,帮助总结经验,予以分享推广。三是对于绩效不好的也及时沟通,帮助分析不好的原因,以便下月迎头赶上。持续保持绩效考核正激励作用的最大化。