如何提高全局思考能力啊

　　工作中，很多人都把绩效考核等同于绩效管理，对绩效专员总是一种防备状态。作为绩效管理者，如何能提高全盘考虑意识，真正走出考核的怪圈，为领导提供准确可靠的决策依据。

回答一：

其实我觉得说什么全局意识，全盘考虑都是虚的。

你只要给各个部门的经理和绩效资料提交负责人灌输一种理念：绩效考核对应绩效奖金，绩效奖金不是公司必须支付你们的工资组成部门，公司可以给可以不给。只有你做好了，达到公司给你的绩效目标公司就会给你这个福利，记住这是你的福利，不是必须给的。

员工之所以防备绩效专员有很大一部分的人力想着：我每个月都有，所以我这个月、上个月、以后都应该有，如果没了就发飙了，觉得必须给的东西没有给到他们，是不是绩效专员给故意弄没了。

员工有这种心态，就会把你当敌人了。

你要让他们知道：你们的工资不包含这部分，这不是应该给的，我是在帮你们争取福利，你们做的越好，绩效达成越高，我会为你们争取的越多。

所以真正需要改变的不是绩效专员的什么全盘意识，而是这些部门经理和部门绩效负责人的心态和观念。

当然员工之所以觉得是应该的，有可能是你们的绩效设计没有达到差异化，员工做得好，做不好绩效差距不大，这样就会变成一种每个月都拿那么多，做不好也应该拿那么多。

仅供参考！

回答二：

多看历史啊，看下历史上的帝王将相在面对问题时是怎么考虑的，要全盘考虑哪些知识？估计哪些利益？怎配调配资源的？过程如何，结果又如何？看多了你就有谱了

再就是看下商业历史，看下别的企业家在不同阶段是怎么做出决策的？要全盘顾及到哪些东西？需要协调哪些方面的利益？又是怎么实践的？结果又如何，哪些方面收益了，哪些受损了？整个过程是如何权衡利弊的？......

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对于我来说，还有个办法，就是看军事方面的书。战略、战术、后勤、技术发展、军事基础建设、军制......如何选兵、如何练兵、如何用兵？对士卒是严还是宽？......军事、战争是人类矛盾最突出、最集中的体现形式，现代全局和管理思想很多都是从军事思想借鉴过来的。把军事战争的方方面面搞清楚了，其它一些管理和全局的东西，也就慢慢都会有个谱了.......

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不过话说回来，如果你真正达到了一个全局的高度，你会发现绩效管理这个东西，其实是个很小的东西......就像你个人一样，自己看自己时，自律和自我激励这个东西很重要，但是往往自己平时根本就不会意识到自己自律和自励这个东西（那些成功学和心灵鸡汤，刚看完打了鸡血，过段时间又冷却了就是明证）。往往只会意识到自己的行为，而行为又是受利益驱使的——企业不也就跟这个“人”一样吗？绩效管理很重要，但是往往企业平时大多数时间不会自我意识到绩效管理这个东西，而是经常意识到的，只是企业的利益行为......（市场营销、工程项目、财务融资......）

回答三：

　　绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一种途径和手段。然而，很多企业甚至一些咨询师和培训师，则把绩效考核当作全面绩效管理，“以考代管”。不仅如此，即使在绩效考核中也存在着一些严重的问题。因此，笔者针对这些问题，提出如下“十要十不要”之建议。尽管这些建议不是全部问题所在，也并非灵丹妙药，但我相信，只要避免就一定能见到效果。

　　一、要真抓实干，不要形式主义。

　　绩效考核不能摆架势，讲形式，而要真抓实干。一些企业把功夫下在了形式主义上，具体表现是：文件一大堆，花样百出；理论一大套，花里胡哨；表格一大摞，实用性甚少。可就是缺少实实在在的方法，就是缺少实效性。

　　二、要结合实际，不要本本主义。

　　企业的绩效考核办法多出自高层管理者和咨询者之手，这没错。但是，错在这些“考核办法”并非来自客观实际，多为“秀才”杜撰；错在与实际情况不符；错在一厢情愿的主观臆断；错在没有同基层操作者和管理者进行充分地沟通和共研。因此，很多企业的《绩效考核管理办法》听起来合理，用起来别扭；看起来象样，做起来难堪。成了阻碍绩效考核的羁绊，成了只能放在柜子里的本本。另一方面，即使遇到了与实际不符的问题，也不去改善，硬着头皮往下推行，而且还一味地强调“考核的力度”。其结果只能是作茧自缚。

　　三、要公开民主，不要神秘主义。

　　考核本来就是公开公平公正的事情，可是有的企业硬是把它搞得神秘兮兮，一会儿与岗位测评相结合，一会儿与性格测评相结合，一会儿与人际关系相结合，一会儿与态度相结合，就是不同真正的绩效相结合。在考核中搞什么“背靠背”，就是不搞面对面；搞什么“上司权重”，就是不搞“员工尊重”。凡此等等，严重伤害了员工的自尊。尤其是有的企业在某些咨询师的建议下，对中基层管理者进行什么“管理风格”、“性格特质”、“人格品质”之类的测评与考核，弄得大家怨声载道，哀怨不止。这些企业的领导者完全忽视了绩效考核的“绩效”这个本质。

　　四、要客观现实，不要主观主义。

　　很多管理者在考核员工绩效打分时，并不都是依据客观实际来评价，往往是凭借主观印象，尤其是在绩效综合排名上，总是讲求所谓的“平衡”。比如：对印象好的就调高一点分数，对印象一般的就保持考核分数不变，对印象坏的就跳低一点分数，哪怕只有零点几分，一下子就拉开了“档次”。于是，在排名上就分出了三六九等。

　　五、要发展提升，不要盖棺定论。

　　很多管理者不愿意做较差员工的艰苦细致的发展提升工作，更不会做部属的培育。他们对较差的员工总是带着有色眼镜，总是一碗凉水看到底。往往对较差的员工下死结论，搞盖棺定论。殊不知管理者的角色也是需要转变的，也是多维的，既要管也要帮，更要辅导。

　　六、要真诚助力，不要袖手旁观。

　　很多管理者常常说：“脚上的泡是自己走的。”甚至还说：“这年头谁管谁？”他们的管理哲学就是“看好自己的门，管好自己的人，干好自己的事。”对于那些需要帮助和辅导人干脆视而不见、漠不关心。试想，如此下去还有团队精神吗？还有上下同欲吗？还有团结共进吗？体现出管理者的责任吗？

　　七、要化繁为简，不要化简为繁。

　　我们在思考问题的时候，化简为繁是必要的。但是，绩效考核则必须化繁为简。如果繁琐起来那可就真的麻烦了。可是，就有一些企业不怕麻烦，甚至把企业搞得象一所“绩效考核研究院”。不但程序复杂、流程繁琐、说法太多、原则过细，而且搞起考核评比来，就象搞运动，大轰大嗡，好像企业别的都不需要搞了，只搞绩效考核就行了；好像只烧这一炷香就百灵百验了。

　　八、要注重过程，不要只重结果。

　　只重考核结果不重绩效达成的过程，这是绩效管理的大忌。然而很多企业和管理者却偏偏只重结果，说什么“不管黑猫白猫，逮住老鼠就是好猫。”试想，没有好的过程会有好的结果吗？要知道：好的过程不一定都会有好的结果，而坏的过程却一定会有坏的结果。这么浅显的道理应该不难理解。

　　九、要注重质化，不要只重量化。

　　量化指标是绩效考核权重较大的方面，但不是考核的全部。与企业绩效有关的、需要考核的还有相当一部分是很难量化的，比如责任心、事业感、执行力、创新力等等。要知道：不能量化的和很难量化的，决不是不需要考核的。因此，相对于量化而言，也要把质化的考核同时进行。这虽然有点难，但只要抓住关键的质化方面也就不难了，这个关键就是：结合企业实际需要和企业文化导向，制定出考核评价的标准。因为没有评价标准，就没有质化考核。