跨业务及非正式委任领导兼管业务部门造成管理抵抗，如何解？

我们公司是集团公司旗下的一家IT子公司，由于集团公司在上海，我们在远离集团的二线城市，子公司里一个非常重要的战略业务销售部门一直没有落地的领导，自从该部门前任领导离职后，集团没有新的任命，集团副总口头委派本地另一个产品销售部门的总监监管战略业务销售部。该总监自接管部门管理3个月来，4名人员离职，剩余人员也对他的管理意见很大。通过与离职及在职人员沟通，他们反馈新的监管领导不懂部门业务、瞎指挥，并且安排技术支持人员对他们销售进行监视，比如让技术人员跟着销售一起出差，或者要求他们带他一起去现场见客户，否定他们开发的业务又不解释否定原因等等，这让他们工作起来很不舒服。由于集团公司并未安排落地的HR，所有HR事宜由集团人力资源部主导，而我本人虽然兼顾落地HR事宜，但主职是行政管理，且由于职级上的差异，与上述总监沟通不算顺畅，担心沟通结果不如人意。现在战略业务销售部的同事对监管总监的意见越来越大，他们中的某些销售经理开始越过监管总监直接向越级主管报告工作，局面越来越僵。其实最好的办法应该是集团有正式的任命，或者有新的领导委派到任，但目前这两种迹象都无，面对这样的情况，我希望能从HR的角度予以调解和改善，但不知怎么做才能真正有效，希望能得到各位大卡指教，谢谢！

回答一：

你不是已经说了你兼顾落地HR事宜，但主职是行政管理，且由于职级上的差异，与上述总监沟通不算顺畅，所以你个人是解决不了这个问题的，还是等集团有正式的任命，或者有新的领导委派到任吧。