员工访谈实施方案 实施员工访谈是公司做好员工关系以及预防管理政策性失误的重要的途径和工具，因此实施定期的、完善的员工访谈是非常必要的。一、目的为体现公司对员工的人性化管理和关怀，提高员工满意度并创建健康的劳资关系，让员工保持更好的工作状态；同时做好试用期员工的全面管理与跟踪，特制定本方案。二、访谈类别1.试用期访谈2.转正访谈3.工作异常访谈4.职位异动访谈（晋升、降职、转岗等）5.解除劳动关系（辞职、劝退等）6.例行访谈三、访谈重点1.试用期跟踪访谈了解新员工的团队融入情况、工作岗位的适应度、部门入职引导情况、公司文化认同度。2.转正访谈了解员工对于岗位工作的掌握程度、跨部门协作是否存在问题、短期工作计划及个人职业发展规划、对公司现有流程与制度的建议。3.工作异常访谈反馈员工具体异常行为，了解出现异常的原因、近期思想动态及诉求，重申公司价值观及岗位工作要求，探讨解决方案，必要时对员工进行情绪安抚和疏导。4.职位异动访谈了解员工的工作业绩、职业道德及工作能力。5.解除劳动关系访谈 离职访谈：了解员工离职的原因和动向、对部门或者公司的建议。劝退访谈：倾听员工的自我评价并进行情绪安抚、说明劝退的理由、对员工进行就业指引。6.例行访谈了解内容内容包括但不限于：过去半年内对公司贡献；对工作内容、薪资、岗位、培训机会、人际关系、福利制度、工作量等满意度；感兴趣的岗位、工作内容、期望薪资；希望得到哪方面的培训、福利制度；下半年或者新一年的奋斗目标，以及为了达到这一目标的一系列计划；对部门主管的建议；对公司领导的建议。四、访谈流程1访谈准备：访谈人需提前搜集员工学历、籍贯、兴趣爱好、工作经历等方面的信息，尽可能多角度了解员工；访谈前应拟订访谈提纲，防止访谈主题偏离。2.访谈实施2.1试用期跟踪访谈：在新员工入职后的两个月，每满一月根据各部门（分子公司）反馈的员工试用期评估表，邀请新员工进行跟踪访谈，了解员工试用期间在岗位履职、文化融入、环境适应等方面遇到的问题和困难，同时掌握后续能否转正的基础信息。2.2转正访谈：根据部门负责人及分管领导对员工在试用期的评估结果，在新员工转正前一周对符合转正条件的员工进行访谈；2.3工作异常访谈：对于员工在工作期间所受的批评、警告或者投诉等状况，对相关员工进行针对性的访谈，理清员工所存在的问题，从根源上帮助员工改善工作。2.4岗位异动访谈：职位异动包含晋升、转岗、降职等，应至少提前一周就人员异动信息与用人部门进行核实，在核实无误后的5个工作日内对该员工进行360°访谈，从工作业绩、思想动态、团队协作等方面全面了解该员工。2.5解除劳动关系访谈：主要包括离职、劝退等。在收到员工离职审批结果后，3个工作日与员工进行访谈，了解离职缘由，予以挽留或者了解其动向；对于劝退员工，在接收到用人部门反馈的劝退名单后的5个工作日内完成访谈。2.6例行访谈：每半年度抽取20-30名来自不同部门、分子公司的员工代表作为访谈对象，了解员工工作与生活状况，团队沟通与协作状况、对公司制度流程的建议。3.访谈人员安排访谈对象访谈人主任级以下人员招聘专责/劳动关系专责主任级以上人员（含主任）人力资源部总监
五、访谈要求5.1 讲究访谈技巧：访谈人员应态度真诚，创造良好的访谈氛围，话题由浅入深，掌握好访谈的进度及深度，避免被访员工产生抵触情绪或偏离访谈主题。5.2丰富访谈形式：根据访谈对象的实际情况，访谈人可以运用多种访谈方式，如面谈、座谈、在线会议等，形式不拘一格，避免生硬。5.3 保密访谈内容：访谈人员需做好访谈内容的保密工作，防止信息外泄，给被访人员造成不必要的困扰，从而削弱员工访谈工作的积极意义。5.4整理访谈记录：访谈人员应于每次访谈结束后及时分类整理好访谈记录，将员工对于部门或公司的建议进行整理并在访谈结束后的3个工作日内发送至相关部门负责人的邮箱，抄送人力资源部，为改善部门管理提供参考；5.5 利用访谈结果：人力资源部负责人对汇总上来的访谈结果进行判断、分析，提取有效信息，并在一定的渠道上传下达，探讨解决或改进措施。六、附则附件1 试用期访谈提纲附件2 转正访谈提纲附件3 工作异常访谈提纲附件4 岗位异动访谈提纲附件5 解除劳动关系访谈提纲附件6 例行访谈提纲
这么复杂的访谈和提高员工归属感之间有什么关系？
还不如让公司搞个总经理接待日、班子成员对口联系员工、党员对口联系群众这些来的方便。
首先说，下次再有类似问题，可以简单排下版，分个段，这么多文字，又不能做标记，想针对性解答真的太难了，眼睛都看花了。
一、先从大的点开始说吧，其实看第一句就发现问题。你说的“员工访谈实施方案 目的 ”这个目的定位就是错的，其中人性化管理和关怀，增进认同感和归属感，保持更好的工作状态，与公司共同成长和发展，这些是通过员工访谈可是达成的目的吗？如果这些目的都可以通过访谈达成，那我们就做访谈好了，其他啥都不用干了，工作一下子就变得简单了不是吗?
所以，做员工访谈的目的其实很简单，就是通过沟通获取信息。至于获取到的信息后续会起到什么作用，那是以后的事了。
二、访谈类别。不得不说，你分的挺细的，问题在于是不是都有必要，或者说，你把访谈分的这么细，最终是否会沦落为走过场，为了访谈而访谈？就比如，试用期访谈和转正访谈，前者可以理解，是为了了解新员工到公司以后的思想动态和遇到的问题，那么转正的时候再访谈一次想了解什么，对他表示祝贺以示公司的人文关怀吗？
再有，职位异动访谈，你例举的三种情况，其实都是公司的决定，对已经决定的事情再进行访谈你想获取员工哪方面的信息？一个刚刚被公司免职或者调岗的人，你做访谈的目的何在？
这让我想起很久以前看本地新闻中的一个情节，我市发生了一起火灾，多人受伤，于是电视台记者去进行了跟踪报道，最后到达医院采访受伤群众，只见女记者拿着麦克风冲到一位刚刚做完包扎的老太太面前，关切的问：“大姨，你疼吗？……”
说这些的中心思想其实只有一个，还是要归结到目的上，你最开始就没有把访谈目的定位明确，后续的分类和具体实施就会体现出一种盲目和走过场的感觉，无论我们是试用期访谈，还是离职访谈，又或者是其他任何情境下的访谈，都应该与一个特定目标想对应，即想通过访谈达到什么目的（真实的可以达成的目的，而不是高大上的口号式的目的）。如果我们想通过访谈获取的信息在访谈前已经显而易见的摆在我们面前或者已经由公司明确了的，就没有必要再搞一次访谈，而对一些明知道即便访谈了员工也不可能给予你有价值信息的，也要考虑是否有比访谈更好的获取信息的方式。
三，关于访谈的具体实施，我觉得你有一些无限扩大了访谈的功能和效果，比如：“深入了解员工的工作业绩”工作业绩其实就符合我以上面描述的两种情况之一，1是公司已经可以明示的，就比如财务报表，绩效考核结果等等，这些都是不用谈就能看出来的工作业绩。2、是通过访谈也谈不出来的，如果一个员工的工作表现无法用量化指标来衡量，你想通过一次谈话就深入了解，这想法是不是有点草率？
再比如，劝退访谈，倾听员工的自我评价并进行情绪安抚。其实很多HR 都认为自己有能力给别人做心理安抚工作，不知道这种误会是何时产生的，其实这种行为换做员工角度来看更像是鳄鱼的眼泪，HR把自己的处境干到水深火热不是没有原因的。
关于倾听员工自我评价这事，就更是高危行为，不要忘记，你们访谈的前提是劝退啊，这是公司已经做出的决定，HR 是负责告知和处理后续工作，你倾听员工自我评价目的何在？员工对自己评价特别高，你能把公司辞退的决策给否了吗？所以如果你对结果没有任何影响力，为何还要让员工在这个时间点搞情绪宣泄，就为了体现你的安抚能力？虾仁还要猪心啊！
例行访谈，这是访谈工作形式主义的集大成者。任意抽取几位幸运员工来聊一聊呗！上述的访谈无论真假我们还考虑一个访谈目的，现在彻底不装了，摊牌了，就是没有目的。访谈是HR的工作，各个部门先把手头工作放一放，配合HR把人事部的工作完成！
四、访谈技巧。这个就不想太详细的说了，关于沟通技巧的话题以前谈过很多，这里就挑你一个槽点“5.3 保密访谈内容”这一条就有点时空穿越的感觉，就好比说，我有一袋不太咸的盐！众所周知，访谈信息是不可能保密的，因为访谈的目的就是为了获取信息（某种意义上说就是获取秘密），如果获取了信息然后又给保密了，还访谈干啥？所以任何一个员工都清楚，我有权不发言，但我说的每一句话将来都会作为企业决策的参考因素，所以你猜，如果一个HR坐在我面前，在访谈前信誓旦旦的跟我说：“你放心，咱们今天的谈话都是保密的……”你猜我会怎么想？
也正是因为这个问题，所以员工访谈工作总是很难达到预期目的，也是这项工作不好开展的主要原因，所以，我觉得真没必要再把这一条写进方案里，其实相对于给员工“保密”来说，员工更希望得到的是自己反应的情况能被企业重视，并能够及时得到反馈！
最后给你点建议，关于这个方案：
1、重新明确一下访谈目的，不能无限扩大，给领导画大饼是很危险的，等你圆不回来的时候，领导可能按这个方案跟你问责，这就没有必要了。
2、员工访谈重来不是一项独立的工作，你把访谈单独拿出来做这么详细一个方案，就是有一种形式主义的感觉，有很强的假大空之感，我建议你把访谈工作与具体的公司考核，改革，管理方面的具体工作相结合，访谈只是为公司具体的决策和实施提供信息参考的工具，访谈本身并不是目的和终点。
3、合并简化分类和流程，增加灵活性，访谈工作要在需要的时候随时可以开展，不需要的时候也不用按步骤生搬硬套，另外，访谈可以按目的进行分类，比如针对配合绩效考核改进的访谈，比如针对完善薪酬福利的访谈等等，目的越明确，访谈越有针对性，访谈结果越有参考价值！
4、访谈技巧要灵活，最重要一点是可以换位思考，你能从员工面对HR的角度去设定访谈场景就离成功不远了，以前探讨过关于沟通的话题，我有一点关于沟通的感悟提供给你，——决定沟通成功与否最关键的因素是平等和尊重，这并不是形式上的，不是说你找了一间优雅的会客室，一杯香茶，说话和颜悦色，语气用词谦卑就是平等尊重了，而是在于你们沟通的思想层面，是否真的是站在一个平等的角度去交流，而不是站在一个对立的角度，审视的方式去交流。平等尊重的基础是承认员工是与你具有同样智商，同样情感，同样理解能力的人。
其实访谈无处不在，而访谈的核心是什么？
看过上面的文字，第一感觉是，形式化比较重，第二感觉是，怎都是后置的访谈？被动应对，劳民伤财还没有结果。
公司给予什么去做访谈？无外乎这几点：
1、解决纠纷，常见的就是劳务纠纷，员工矛盾，制度违规等；
2、员工晋升及培养，从员工入职开始 入、离、异（晋升、降级）、培等维度都有访谈，而访谈是前置工作，这样才会降低人才流失。即使后置的离职访谈也是为了规避企业人才招募、流失、培育、管理上的制度完善；
3、组织变更与征询：通常是针对高层管理者，这个基本是创始人、核心管理层执行，人力总监或许并不能完全胜任。而战略的核心考虑是多人的综合考评因素。
最好的办法是，直接列一个表，明确各维度访谈的需求，目的，周期，访谈报告及建议措施。还有落地执行的关键是：人，谁来推进，谁来跟着，谁来负责。
方案挺好的吧，其实公司的这些规章制度什么的，关键是落地实施的问题，访谈有没效果，员工是否愿意透露真实的情况是应该考虑的，否则这样的访谈应该很耗费时间和人力。
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