各位专家,大家好。我就职的一家公司,遇到一些难以处理的问题,想各位专家给一些意见和分析。我大概工作近20年的时间。 这是一家民营企业,加上生产人员,大概是400人左右,年营业额6亿。公司的股东共有5个,其中有2个是堂兄弟关系,其他3个是好朋友的关系。这5人共同创业至今应该有将近8年的时间,公司由小不断地慢慢发展到现在的规模,这5个股东是农村出身,文化程度初中的水平,其中3人是90后,另外3人是80后,他们大多数是已婚状态。这个公司在创业初期,是靠身边亲人或关系比较好的人筹集资金,不断加快利用资金的周转,从而不断发展壮大。公司的产品,价格实惠,是大众化的产品,质量是同行同价格里比较好的,采取的销售模式是分线上和线下两种,线下主要是批发,线上是在各个电商平台开设网店进行销售。
其中堂兄弟2人,以前跟其他3个人股东一同在省外同一工作,大家关系还可以,尤其是负责线下销售的A,而负责线上销售的B由于对人性的理解可能不是很到位(所有股东里最年轻的,未婚),做线上运营出身,跟人接触不多,为人喜欢学习,比较民主和心软,对人与人关系的相处能力比不上A(比B大10年),A跟其他3个股东关系比较好,很懂得关系的处理,对于人性理解比较透。可能(我自己猜测)这两堂兄弟想自己单飞(我面试的时候只见这两个股东,当时他们有说过可能后期会跟省外独立出来)但手里资金不足,所以2年前回到了省内,两人成立了团队,现在省内的团队大概有200人(主要是运营、人事、仓库、客服、财务等部门),省外3个股东(包括大股东)主要负责生产及供应链,也有财务部(大股东的老婆掌管,省内运营的所有资金都由省外的财务部进行调拨)(听说省内的财务部也是多次讨论才新成立的)。
省内的人员团队,由于去年盲目地招人,导致去年线上的人效比较低,所以B就被另外几个股东埋怨过,包括A也一直说这个人效低的问题。因为缺乏经验,面对这个问题B只能从外面培训听课,从而找到一家人力咨询公司进行咨询及为期一年的工作跟踪和指导。自从第三方机构进场以后,人事部的同事意见最大,认为这个机构很多事情没有考虑到公司实际情况,正是因为这样,人事部有几个同事因此而离职(有个是被离职的)
公司现在的人事部门的主管C,不是读人力出身,不过,比较有权谋能力,主要服务于B,因为A对这个C不太有好感,而同时因为A的团队一直以来比较独立,而且A跟其他3个股东关系都很好,反而B跟其他3个股东关系一般,C也不太敢管理他们,A和B有时候观念不一,现在看来A和B应该以后也会分开两个公司来运营
因为B人效的问题,现在第三方公司采取的办法是:一直远程指导B和C怎么做,1个月会来现场做个1-2个小时的培训,培训的内容第1次是办公软件的操作(公司招聘就职的人员对办公的软件,数据处理能力不高,而且90%是助理角色人员入职),最近1次培训是对人员招聘的认识,我认为2次培训的含金量都不是很高
经过一轮的操作,现在很多人离职,第三方机构处理的方案是:换了这些助理人员,招聘一些有经验的人员入职(薪酬可以给出超过市场的20%-30%),我在里面处理协同的工作
针对第三方机构给的处理方案,这个方案可行吗?为何可行呢?如果不可行,原因有哪些呢?对于员工来说,除了薪酬以外,还有公司文化、发展等需求,而高薪入职的人员就一定可以高产出吗?这个公司的企业文化暂时没有统一,A和B两个团队,分管各自的人员,而很多员工都是裙带关系,人事主管C在一些重要的部门里都布下了自己的线人,其实导致人效低,有个重要的原因是C以前是不懂人力资源的,那么招进来的人,都经C的手,只是现在有了第三方的机构的加持,现在稍微好一些,各位专家有没有更好的建议呢?如何改善现在公司人员的问题?
艾玛,脑瓜嗡嗡的。这么多人物,都看乱套了,最后的问题好像跟你上面讲的这些又没啥大关系。
关于第三方方案可不可行其实要看实际情况是怎么样的,而你大篇幅介绍的那些跟问题本身也没啥关系,所以你要是有兴趣,应该跟第三方多沟通沟通,看看他们这样操作的思路到底是怎样的。
不过,就单从现有信息来看,第三方似乎也没干啥,除了远程指导,培训一下办公软件,也没做啥实际工作,至于换人加薪,这似乎也不是啥高超的手段,当然很多时候,自己家的HR 喊招人加薪,领导一般是不听的,但是如果是个什么所谓第三方专家给出的建议,领导就很可能会听。
其实,现在很多这类所谓第三方,就跟股票分析师一样,天天给人上课买啥能赚钱,但是人家赚的就是上课的钱,不赚买股票投资的钱,你猜这是为啥呢!
所以,于其分析第三方意见是不是可行是不是合理,倒不如能够与之合作,记得以前入职的一家公司,跟员工签订劳动合同之后不把原件发给员工,还美其名曰管控风险。作为人事,怎么跟老板解释老板都不停,后来有一次机会,公司摊上了个小官司,处理完毕后老板让联系一家律所,聘请一个兼职法务,然后组织给公司管理层搞一次法律培训,那么在培训之前,我就跟律师介绍了公司里关于人事方面一些违法违规的地方,让律师在培训的时候给讲讲,结果效果就很明显,培训之后,合同管理马上就变的正规了。
这是内部管理问题,非一朝一夕能解决。
这有点像咨询机构的案例题。第三方机构的方案就是合理合适的吗?
内部效能还是很不错的。人均销售额150万绝对是个好公司了。而且AB两人管理营销团队。公司核心的业务,难点就营销和研发,内部没有看到研发和技术,产品还可以,我有点奇怪了。
这个公司的问题比较多:
1、五个股东本身学历较低,管理知识缺乏,内部管理混乱。显著特点,管理权和经营权混淆,按照人去管理这个公司,缺乏系统化管理的方法,没看到总经理,总负责。即使有,权限未必能做到,这个是一切的根源性问题。
2、公司财务和人力对具体的人负责,不对组织负责,甚至是组织结构方面也是一团浆糊。而且也形成了典型的人治特性。
3、内部几乎没有专业的团队,请的第三方透露的意思是,需要更换内部的管理团队。如果内部不懂管理,是需要请一些懂行的人,做好内部治理的。
4、你的机会很好,多学习一下。不过这个公司肯定会改变或变革的。对人的要求不会低的。
好长的文字啊,大概看了下,还是没看懂啊。楼主在公司有20年履历,但楼主没有介绍自己负责什么工作。个人理解1.公司几个股东8年时间做到现在的规模,可以说已经很成功的了。特别是经历了疫情这几年,能活下来的公司依然不错,而楼主公司在此期间还有不断发展。
2.公司股东对企业的发展规划,管理模式及具体运营的选择,没有什么经营标准可以参考的。可能这点有不正确,但很多科班出身,大厂履历的经理人在自己创业后,远没有楼主公司股东的成功。公司运营的方式方法可能很民粹,亲属,裙带,人治等等,但这些都不是评价公司经营成败的参考因素,就比如楼主公司,比倒掉的初创科技企业不知要好多少。公司股东考虑的问题始终是公司层面的运营发展,营收增效等,而具体到人力管理方面的问题,具体人员的薪资,素质要求等,公司领导觉得可以接受,都不是问题的。可能不那么高大上,但管理上的规范标准化,人力的制度流程化,对公司股东真的不比营收效益重要,且很多老板还很看不起人力的这些工作
3.支持前边的借机提升自己的建议。有这种接触人力咨询公司的经历,对自己的专业度提升还是很有益处的。