公司人员的情况应该如何处理？

        各位专家，大家好。我就职的一家公司，遇到一些难以处理的问题，想各位专家给一些意见和分析。我大概工作近20年的时间。       这是一家民营企业，加上生产人员，大概是400人左右，年营业额6亿。公司的股东共有5个，其中有2个是堂兄弟关系，其他3个是好朋友的关系。这5人共同创业至今应该有将近8年的时间，公司由小不断地慢慢发展到现在的规模，这5个股东是农村出身，文化程度初中的水平，其中3人是90后，另外3人是80后，他们大多数是已婚状态。这个公司在创业初期，是靠身边亲人或关系比较好的人筹集资金，不断加快利用资金的周转，从而不断发展壮大。公司的产品，价格实惠，是大众化的产品，质量是同行同价格里比较好的，采取的销售模式是分线上和线下两种，线下主要是批发，线上是在各个电商平台开设网店进行销售。

       其中堂兄弟2人，以前跟其他3个人股东一同在省外同一工作，大家关系还可以，尤其是负责线下销售的A，而负责线上销售的B由于对人性的理解可能不是很到位（所有股东里最年轻的，未婚），做线上运营出身，跟人接触不多，为人喜欢学习，比较民主和心软，对人与人关系的相处能力比不上A（比B大10年），A跟其他3个股东关系比较好，很懂得关系的处理，对于人性理解比较透。可能（我自己猜测）这两堂兄弟想自己单飞（我面试的时候只见这两个股东，当时他们有说过可能后期会跟省外独立出来）但手里资金不足，所以2年前回到了省内，两人成立了团队，现在省内的团队大概有200人（主要是运营、人事、仓库、客服、财务等部门），省外3个股东（包括大股东）主要负责生产及供应链，也有财务部（大股东的老婆掌管，省内运营的所有资金都由省外的财务部进行调拨）（听说省内的财务部也是多次讨论才新成立的）。

        省内的人员团队，由于去年盲目地招人，导致去年线上的人效比较低，所以B就被另外几个股东埋怨过，包括A也一直说这个人效低的问题。因为缺乏经验，面对这个问题B只能从外面培训听课，从而找到一家人力咨询公司进行咨询及为期一年的工作跟踪和指导。自从第三方机构进场以后，人事部的同事意见最大，认为这个机构很多事情没有考虑到公司实际情况，正是因为这样，人事部有几个同事因此而离职（有个是被离职的）

        公司现在的人事部门的主管C，不是读人力出身，不过，比较有权谋能力，主要服务于B，因为A对这个C不太有好感，而同时因为A的团队一直以来比较独立，而且A跟其他3个股东关系都很好，反而B跟其他3个股东关系一般，C也不太敢管理他们，A和B有时候观念不一，现在看来A和B应该以后也会分开两个公司来运营

        因为B人效的问题，现在第三方公司采取的办法是：一直远程指导B和C怎么做，1个月会来现场做个1-2个小时的培训，培训的内容第1次是办公软件的操作（公司招聘就职的人员对办公的软件，数据处理能力不高，而且90%是助理角色人员入职），最近1次培训是对人员招聘的认识，我认为2次培训的含金量都不是很高

        经过一轮的操作，现在很多人离职，第三方机构处理的方案是：换了这些助理人员，招聘一些有经验的人员入职（薪酬可以给出超过市场的20%-30%），我在里面处理协同的工作

        针对第三方机构给的处理方案，这个方案可行吗？为何可行呢？如果不可行，原因有哪些呢？对于员工来说，除了薪酬以外，还有公司文化、发展等需求，而高薪入职的人员就一定可以高产出吗？这个公司的企业文化暂时没有统一，A和B两个团队，分管各自的人员，而很多员工都是裙带关系，人事主管C在一些重要的部门里都布下了自己的线人，其实导致人效低，有个重要的原因是C以前是不懂人力资源的，那么招进来的人，都经C的手，只是现在有了第三方的机构的加持，现在稍微好一些，各位专家有没有更好的建议呢？如何改善现在公司人员的问题？

回答一：

艾玛，脑瓜嗡嗡的。这么多人物，都看乱套了，最后的问题好像跟你上面讲的这些又没啥大关系。

关于第三方方案可不可行其实要看实际情况是怎么样的，而你大篇幅介绍的那些跟问题本身也没啥关系，所以你要是有兴趣，应该跟第三方多沟通沟通，看看他们这样操作的思路到底是怎样的。

不过，就单从现有信息来看，第三方似乎也没干啥，除了远程指导，培训一下办公软件，也没做啥实际工作，至于换人加薪，这似乎也不是啥高超的手段，当然很多时候，自己家的HR 喊招人加薪，领导一般是不听的，但是如果是个什么所谓第三方专家给出的建议，领导就很可能会听。

其实，现在很多这类所谓第三方，就跟股票分析师一样，天天给人上课买啥能赚钱，但是人家赚的就是上课的钱，不赚买股票投资的钱，你猜这是为啥呢！

所以，于其分析第三方意见是不是可行是不是合理，倒不如能够与之合作，记得以前入职的一家公司，跟员工签订劳动合同之后不把原件发给员工，还美其名曰管控风险。作为人事，怎么跟老板解释老板都不停，后来有一次机会，公司摊上了个小官司，处理完毕后老板让联系一家律所，聘请一个兼职法务，然后组织给公司管理层搞一次法律培训，那么在培训之前，我就跟律师介绍了公司里关于人事方面一些违法违规的地方，让律师在培训的时候给讲讲，结果效果就很明显，培训之后，合同管理马上就变的正规了。

回答二：

这是内部管理问题，非一朝一夕能解决。

回答三：

这有点像咨询机构的案例题。第三方机构的方案就是合理合适的吗？

回答四：

内部效能还是很不错的。人均销售额150万绝对是个好公司了。而且AB两人管理营销团队。公司核心的业务，难点就营销和研发，内部没有看到研发和技术，产品还可以，我有点奇怪了。

这个公司的问题比较多：

1、五个股东本身学历较低，管理知识缺乏，内部管理混乱。显著特点，管理权和经营权混淆，按照人去管理这个公司，缺乏系统化管理的方法，没看到总经理，总负责。即使有，权限未必能做到，这个是一切的根源性问题。

2、公司财务和人力对具体的人负责，不对组织负责，甚至是组织结构方面也是一团浆糊。而且也形成了典型的人治特性。

3、内部几乎没有专业的团队，请的第三方透露的意思是，需要更换内部的管理团队。如果内部不懂管理，是需要请一些懂行的人，做好内部治理的。

4、你的机会很好，多学习一下。不过这个公司肯定会改变或变革的。对人的要求不会低的。

回答五：

好长的文字啊，大概看了下，还是没看懂啊。楼主在公司有20年履历，但楼主没有介绍自己负责什么工作。个人理解1.公司几个股东8年时间做到现在的规模，可以说已经很成功的了。特别是经历了疫情这几年，能活下来的公司依然不错，而楼主公司在此期间还有不断发展。

2.公司股东对企业的发展规划，管理模式及具体运营的选择，没有什么经营标准可以参考的。可能这点有不正确，但很多科班出身，大厂履历的经理人在自己创业后，远没有楼主公司股东的成功。公司运营的方式方法可能很民粹，亲属，裙带，人治等等，但这些都不是评价公司经营成败的参考因素，就比如楼主公司，比倒掉的初创科技企业不知要好多少。公司股东考虑的问题始终是公司层面的运营发展，营收增效等，而具体到人力管理方面的问题，具体人员的薪资，素质要求等，公司领导觉得可以接受，都不是问题的。可能不那么高大上，但管理上的规范标准化，人力的制度流程化，对公司股东真的不比营收效益重要，且很多老板还很看不起人力的这些工作

3.支持前边的借机提升自己的建议。有这种接触人力咨询公司的经历，对自己的专业度提升还是很有益处的。