绩效激励与计划、监控、评估环节的区别在于其一般是事前约定,事后兑现。那么激励是否真得对提高绩效有效果?或者说绩效提高的效果有多少是由激励发挥的作用?激励对绩效有效性是根据一系列人性假设而提出的。所以在探索激励方法之前,有必要对其中的一些假设进行一些了解。
1964年,心理学家维克托·弗鲁姆提出了期望理论。根据期望理论,工作绩效与努力程度相关,绩效又对个体产生一种或多种结果。通过考察这三个因素之间的联系,人们形成了两个重要的概念:一是期望,它表现了努力程度与绩效的关系;二是期望概率,它表现了绩效与结果的关系。
一、努力程度与绩效的关系
所谓期望,是人们认为通过自身努力实现绩效目标的可能性。当其他情况相同时,高期望比低期望更具有激励性。根据期望理论,两个员工,一个认为只要努力工作,就一定能够被评为优秀员工。另一个则认为努力工作,成为优秀员工也不可能。可以知道,前者自认为实现目标的可能性要高于后者,通常来看前者会比后者更加努力工作。
同样的期望也会因对象不同,而起到不同的效果。例如奥运夺金的激励对那些具备夺实力的运动员更加具有激励性。
二、绩效与结果的关系
期望概率,即对绩效导致结果的可能性的认识。一般来说,同一绩效可能导致不同的结果,例如年度评比的一名优秀员工,有可能带来的结果包括:多拿一份年终奖;参加公司的免费旅游;获得成就感;工作晋升的机会;其他员工的嫉妒等。员工对以上所有这些可能性的认识就是期望概率。
以上这些结果还有相关的效价。效价即是个体对结果的主观评价。效价可为正,即员工希望获得这个结果,比如免费旅游;也可为负,即员工并不希望获得的结果,如其他人员的嫉妒。
三、对激励的影响
期望理论认为,员工期望对激励能否产生做用非常重要,如果想要产生高激励效果,则要确保员工期望、期望概率和全部结果的总体效价都要高。若出现以下任一情况,高激励效果就不可能产生。
1.员工认为自己不可能取得足够出色的业绩来获取公司提供的正结果。
这一情况是高效价-正结果、高期望概率-出色的业绩可获取公司提供的正结果、但期望很低-不可能取得。
2.员工自信能完成任务,也非常肯定由此带来的结果,然而他并不需要这些结果或另有他求,负结果超过了正结果。
这一情况是高期望-员工自信能完成任务、高期望概率-非常肯定完成任务带来的结果,但效价低-员工并不需要这些结果。
3.员工自信能完成任务,并期望着许多重要的结果(如满意的绩效评价、加薪、晋升),但他认为不管做得多么出色,这些好事也轮不到自己头上。
这一情况是高期望-员工自信能完成任务、高效价-期望着许多重要的结果,但期望概率低-不管做得多么出色,这些好事都轮不到自己头上。
四、在管理中的应用
期望理论使管理者把注意力集中在影响激励的关键因素上。
提高期望。营造有利于创造绩效的环境,设置力所能及的绩效目标,目标过高,员工的期望降低,目标过低,也会因没有成就感而降低员工绩效,所以目标应订在跳一跳够得着的地方。
提供正效价。了解员工想从工作中得到什么,向员工提供他们需要的激励结果。
三使绩效期望概率指向正结果。要确定出色的绩效带来的是对员工的认可、满意的绩效评价、加薪和其他正结果。同时也要保证工作努力和工作出色的负结果尽可能少。
9楼 OHRQ
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8楼 Bali梦_HRLan
绩效管理这一块是我最感兴趣,也最需要学习的。谢谢前辈的分享
7楼 臻善
解释很到位,关点很清淅,很有价值的文章
6楼 邹善童
劳动者愿意出卖劳动,是因为希望得到回报,这是期望
劳动者产出绩效后,老板按照劳动者期望的支付钱(期望概率高)或支付劳动者不需要的其它东西(如奖状,期望概率低)。如果老板满足了劳动者的需要,劳动者还会很高兴地出卖劳动,如果未满足,劳动者就未必如以前那样出卖劳动并产生绩效。
5楼 43468854
很多时候会想,老板付钱就是让你完成工作的,那么又出现绩效来做什么?
4楼 morlin
好文章 学习了
3楼 XM_sunny_玉
嗯,是的,不错的文章
2楼 灰狼
向资深的前辈学习。
1楼 妖子
学习